QS Edizioni - giovedì 18 aprile 2024
Studi e Analisi - Piemonte
La competenza dirigenziale nelle aziende sanitarie di Torino e di Cuneo. Modelli di sviluppo professionale a confronto
di G. Noto, E. Tegani, G. M. Alberico, S. Chiappello, C. Cortese, C. Fassino, R. Fornero
20 febbraio - In un’ottica di gestione e sviluppo del personale, è importante individuare fin dal momento dell’ingresso in organizzazione le attitudini dei neoassunti. Ciò consente da un lato di indirizzare l’attribuzione dei compiti, delle responsabilità e degli spazi di autonomia in modo coerente con ciò che la persona è in grado di offrire nel momento dato (gestione); dall’altro, di orientare la funzione di “insegnamento” da parte dei capi
L’anno 2019 si è concluso con un importante momento di confronto sul tema della valorizzazione della competenza nella realtà sanitaria piemontese, tra l’ASL Cn1 di Cuneo e l’Asl Città di Torino: lo scorso 12 dicembre, presso l’Ospedale di Savigliano, si è tenuto l’evento formativo dedicato al “Progetto sviluppo competenze – Feedback annuale”. Dirigenti, professional e direttori hanno partecipato attivamente con un over-booking di iscrizione, sintomo del fermento sulla questione delle competenze.
Introduzione
Le recenti novità contrattuali per la dirigenza medica-veterinaria e sanitaria prevedono percorsi di sviluppo e ruoli professionali sulla base della competenza acquisita, con riconoscimenti economici e di merito, finora esclusivi delle carriere gestionali e le aziende sanitarie sono nella condizione di adottare adeguati sistemi di valorizzazione.
Il tema della competenza è però argomento di forte interesse, anche per equilibrare le scelte strategiche, generando qualità, performance e motivazione in processi organizzativi come il settore sanitario, dove gli addetti ai lavori agiscono sulle persone.
Contesto
L’Asl Città di Torino è stata costituita il 1° gennaio 2017 come risultato dell’accorpamento delle ASL TO1 e TO2. Il bacino di riferimento è di circa 900.000 abitanti e i dipendenti sono oltre 6.000, con circa 900 dirigenti professional.
L’ASL Cn1 nasce il 1° gennaio 2008 dall'unione delle ex Asl 15, 16 e 17. Geograficamente si posiziona nella zona Sud-Ovest del Piemonte, con oltre 400.000 residenti e una popolazione aziendale complessiva di circa 3.900 dipendenti, con circa 600 dirigenti professional.
A questa esperienza di confronto sulla tematica delle competenze, fanno da sfondo:
- l’articolo “Percorsi di valorizzazione della dirigenza in Azienda Sanitaria: competenze, nuovi modelli organizzativi e formazione mirata” a cura dell’Asl Città di Torino, pubblicato su Quotidiano Sanità
- l’abstract “Le competenze in Nefrologia: proposta di un percorso di valutazione e di definizione di livelli professional” realizzato dall’Asl Cn1 sul Giornale Italiano di Nefrologia.
Le due realtà sanitarie hanno iniziato, in tempi e modalità diverse, un lavoro di analisi e studio finalizzato a costruire un sistema di valorizzazione delle competenze professionali in un'ottica di carriera dirigenziale sia tradizionale, legato a incarichi gestionali, sia di tipo professionale.
Obiettivi
Sebbene lo scenario regionale e nazionale sia costellato da tentativi scarsamente efficaci di altri (pochi) enti che hanno faticato a decollare, l’Asl Cn1 e l’Asl Città di Torino hanno scelto di sostenere la logica del confronto, offrendo una sintesi dei modelli costruiti e ponendo in evidenza le peculiarità e le differenze rispetto alle azioni intraprese a livello aziendale.
Intervento formativo
L’argomento è stato sviluppato attraverso l'interazione di professional afferenti a discipline diverse e referenti aziendali per ciascuna fase del processo.
Il focus della sessione formativa è stato l’intervento con relazione accademica del Prof. Claudio Cortese – professore ordinario di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni dell’Università di Torino – sul tema delle soft skills e delle attitudini. Mentre le prime possono essere definite come abilità trasversali (ad esempio la gestione del tempo, il teamwork o la negoziazione) che abilitano l’espressione delle competenze di mestiere (o hard) nei reali contesti di lavoro, le seconde sono predisposizioni individuali che rendono più rapido l’apprendimento e l’acquisizione delle competenze (sia hard sia soft).
In un’ottica di gestione e sviluppo del personale, è importante individuare fin dal momento dell’ingresso in organizzazione le attitudini dei neoassunti. Ciò consente da un lato di indirizzare l’attribuzione dei compiti, delle responsabilità e degli spazi di autonomia in modo coerente con ciò che la persona è in grado di offrire nel momento dato (gestione); dall’altro, di orientare la funzione di “insegnamento” da parte dei capi, che si realizza tramite l’esempio, la delega e feedback, così come la formazione istituzionale, verso le acquisizioni che consentiranno una maturazione del profilo professionale in linea con le attese dell’organizzazione (sviluppo).
In questa prospettiva è importante riconoscere che mediante la formazione (intesa non solo come esperienza d’aula, ma anche come coaching dei capi, intervisione con i colleghi, auto-formazione portata avanti dai soggetti stessi) è possibile potenziare anche i comportamenti per i quali c’è bassa attitudine: saranno necessari più investimento di energie e di tempo, ma chiunque può apprendere ed evolvere anche negli ambiti per i quali si sente meno disinvolto.
Dobbiamo sempre ricordare che anche chi non è spontaneamente intonato può migliorare la propria abilità di canto se frequenta un corso o si fa seguire da un “maestro”, così come chi è insicuro alla guida con la pratica e l’esercizio, a piccoli passi, può giungere a sentirsi più capace di affrontare il traffico.
Per concludere, va ricordato che la valutazione attitudinale (ad esempio nei confronti dei neo-assunti, al termine del primo anno di lavoro) richiede anzitutto un modello di riferimento che evidenzi le attitudini più significative per quel contesto e in quel momento, costruito quindi mediante un’analisi dei processi di lavoro e una interlocuzione con gli opinion leader significativi.
Va inoltre promossa una cultura in cui “valutazione” è intesa come un’“attribuzione di valore” (una stima) e non come un “giudizio” sulla persona, e vanno chiesti feedback alle figure più significative con cui la risorsa valutata entra in contatto con il suo lavoro (tra queste, sicuramente i capi e i colleghi più esperti), senza trascurare l’opportunità per il soggetto stesso di provare a osservarsi dall’esterno e auto-valutarsi per mettere a confronto la percezione che ha di sé con i rimandi che gli vengono dagli altri.
Risultati
L’ipotesi di un co-progetto innovativo è l’auspicio emerso dagli addetti ai lavori: sarebbe interessante integrare i modelli proposti con soluzioni efficaci per ciascun contesto organizzativo, attraverso:
a) processi di valutazione delle capacità tecnico-professionali
b) modelli di rilevazione delle conoscenze
c) modalità di valorizzazione delle attitudini
Le potenzialità comuni si ravvisano nell’impianto metodologico scelto dalle due aziende che si snoda sui seguenti fattori:
- la capacità di inclusione del “professional”: entrambi i modelli sono stati progettati e implementati con il contributo dei dirigenti afferenti alle strutture mediche-veterinarie-sanitarie.
- la policy di semplificazione amministrativa, digitalizzando i processi semplificati
- le soluzioni e buone prassi da adottare, a supporto delle nuove previsioni contrattuali
Conclusioni
L’ipotesi di un co-progetto che renda complementari e fruibili i due moduli richiede però un ruolo forte e sistematico a livello regionale e aziendale sia per indirizzare e sia per coordinare una policy comune di valorizzazione e sviluppo delle competenze.
Giuseppe Noto
Direttore Sanitario Asl Cn1 Cuneo
Edoardo Tegani
Direttore Sanitario Asl Città di Torino
Grazia Maria Alberico, Sabrina Chiapello
SS Formazione Sviluppo competenze e Qualità Asl Cn1 Cuneo
Claudio Cortese professore
Ordinario di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni dell’Università di Torino
Carla Fassino
SC Politiche Personale e Gestione Strategica Risorse Umane
Raffaella Fornero
Unità di staff sviluppo organizzativo - Risorse umane e Progetti strategici innovativi Asl Città di Torino
Introduzione
Le recenti novità contrattuali per la dirigenza medica-veterinaria e sanitaria prevedono percorsi di sviluppo e ruoli professionali sulla base della competenza acquisita, con riconoscimenti economici e di merito, finora esclusivi delle carriere gestionali e le aziende sanitarie sono nella condizione di adottare adeguati sistemi di valorizzazione.
Il tema della competenza è però argomento di forte interesse, anche per equilibrare le scelte strategiche, generando qualità, performance e motivazione in processi organizzativi come il settore sanitario, dove gli addetti ai lavori agiscono sulle persone.
Contesto
L’Asl Città di Torino è stata costituita il 1° gennaio 2017 come risultato dell’accorpamento delle ASL TO1 e TO2. Il bacino di riferimento è di circa 900.000 abitanti e i dipendenti sono oltre 6.000, con circa 900 dirigenti professional.
L’ASL Cn1 nasce il 1° gennaio 2008 dall'unione delle ex Asl 15, 16 e 17. Geograficamente si posiziona nella zona Sud-Ovest del Piemonte, con oltre 400.000 residenti e una popolazione aziendale complessiva di circa 3.900 dipendenti, con circa 600 dirigenti professional.
A questa esperienza di confronto sulla tematica delle competenze, fanno da sfondo:
- l’articolo “Percorsi di valorizzazione della dirigenza in Azienda Sanitaria: competenze, nuovi modelli organizzativi e formazione mirata” a cura dell’Asl Città di Torino, pubblicato su Quotidiano Sanità
- l’abstract “Le competenze in Nefrologia: proposta di un percorso di valutazione e di definizione di livelli professional” realizzato dall’Asl Cn1 sul Giornale Italiano di Nefrologia.
Le due realtà sanitarie hanno iniziato, in tempi e modalità diverse, un lavoro di analisi e studio finalizzato a costruire un sistema di valorizzazione delle competenze professionali in un'ottica di carriera dirigenziale sia tradizionale, legato a incarichi gestionali, sia di tipo professionale.
Obiettivi
Sebbene lo scenario regionale e nazionale sia costellato da tentativi scarsamente efficaci di altri (pochi) enti che hanno faticato a decollare, l’Asl Cn1 e l’Asl Città di Torino hanno scelto di sostenere la logica del confronto, offrendo una sintesi dei modelli costruiti e ponendo in evidenza le peculiarità e le differenze rispetto alle azioni intraprese a livello aziendale.
Intervento formativo
L’argomento è stato sviluppato attraverso l'interazione di professional afferenti a discipline diverse e referenti aziendali per ciascuna fase del processo.
Il focus della sessione formativa è stato l’intervento con relazione accademica del Prof. Claudio Cortese – professore ordinario di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni dell’Università di Torino – sul tema delle soft skills e delle attitudini. Mentre le prime possono essere definite come abilità trasversali (ad esempio la gestione del tempo, il teamwork o la negoziazione) che abilitano l’espressione delle competenze di mestiere (o hard) nei reali contesti di lavoro, le seconde sono predisposizioni individuali che rendono più rapido l’apprendimento e l’acquisizione delle competenze (sia hard sia soft).
In un’ottica di gestione e sviluppo del personale, è importante individuare fin dal momento dell’ingresso in organizzazione le attitudini dei neoassunti. Ciò consente da un lato di indirizzare l’attribuzione dei compiti, delle responsabilità e degli spazi di autonomia in modo coerente con ciò che la persona è in grado di offrire nel momento dato (gestione); dall’altro, di orientare la funzione di “insegnamento” da parte dei capi, che si realizza tramite l’esempio, la delega e feedback, così come la formazione istituzionale, verso le acquisizioni che consentiranno una maturazione del profilo professionale in linea con le attese dell’organizzazione (sviluppo).
In questa prospettiva è importante riconoscere che mediante la formazione (intesa non solo come esperienza d’aula, ma anche come coaching dei capi, intervisione con i colleghi, auto-formazione portata avanti dai soggetti stessi) è possibile potenziare anche i comportamenti per i quali c’è bassa attitudine: saranno necessari più investimento di energie e di tempo, ma chiunque può apprendere ed evolvere anche negli ambiti per i quali si sente meno disinvolto.
Dobbiamo sempre ricordare che anche chi non è spontaneamente intonato può migliorare la propria abilità di canto se frequenta un corso o si fa seguire da un “maestro”, così come chi è insicuro alla guida con la pratica e l’esercizio, a piccoli passi, può giungere a sentirsi più capace di affrontare il traffico.
Per concludere, va ricordato che la valutazione attitudinale (ad esempio nei confronti dei neo-assunti, al termine del primo anno di lavoro) richiede anzitutto un modello di riferimento che evidenzi le attitudini più significative per quel contesto e in quel momento, costruito quindi mediante un’analisi dei processi di lavoro e una interlocuzione con gli opinion leader significativi.
Va inoltre promossa una cultura in cui “valutazione” è intesa come un’“attribuzione di valore” (una stima) e non come un “giudizio” sulla persona, e vanno chiesti feedback alle figure più significative con cui la risorsa valutata entra in contatto con il suo lavoro (tra queste, sicuramente i capi e i colleghi più esperti), senza trascurare l’opportunità per il soggetto stesso di provare a osservarsi dall’esterno e auto-valutarsi per mettere a confronto la percezione che ha di sé con i rimandi che gli vengono dagli altri.
Risultati
L’ipotesi di un co-progetto innovativo è l’auspicio emerso dagli addetti ai lavori: sarebbe interessante integrare i modelli proposti con soluzioni efficaci per ciascun contesto organizzativo, attraverso:
a) processi di valutazione delle capacità tecnico-professionali
b) modelli di rilevazione delle conoscenze
c) modalità di valorizzazione delle attitudini
Le potenzialità comuni si ravvisano nell’impianto metodologico scelto dalle due aziende che si snoda sui seguenti fattori:
- la capacità di inclusione del “professional”: entrambi i modelli sono stati progettati e implementati con il contributo dei dirigenti afferenti alle strutture mediche-veterinarie-sanitarie.
- la policy di semplificazione amministrativa, digitalizzando i processi semplificati
- le soluzioni e buone prassi da adottare, a supporto delle nuove previsioni contrattuali
Conclusioni
L’ipotesi di un co-progetto che renda complementari e fruibili i due moduli richiede però un ruolo forte e sistematico a livello regionale e aziendale sia per indirizzare e sia per coordinare una policy comune di valorizzazione e sviluppo delle competenze.
Giuseppe Noto
Direttore Sanitario Asl Cn1 Cuneo
Edoardo Tegani
Direttore Sanitario Asl Città di Torino
Grazia Maria Alberico, Sabrina Chiapello
SS Formazione Sviluppo competenze e Qualità Asl Cn1 Cuneo
Claudio Cortese professore
Ordinario di Psicologia del lavoro e delle organizzazioni dell’Università di Torino
Carla Fassino
SC Politiche Personale e Gestione Strategica Risorse Umane
Raffaella Fornero
Unità di staff sviluppo organizzativo - Risorse umane e Progetti strategici innovativi Asl Città di Torino
20 febbraio 2020
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