8 luglio -
Gentile Direttore,
in un interessante editoriale "Economia e Management", nel 2014, richiamava l’attenzione sulla necessità di conoscere bene il funzionamento delle imprese per realizzare politiche economiche per lo sviluppo: forse questo suggerimento oggi è indispensabile anche per il nostro SSN. Le politiche possono radicarsi e produrre frutto solo quando le organizzazioni sono in grado di tradurre i comportamenti in risultati; l’efficacia di un'organizzazione, la sua capacità realizzativa sono il focus per tradurre politiche in risultati efficaci ed efficienti.
Quindi la prima politica per sostenere il SSN è una politica che punti all’organizzazione: se le nostre organizzazioni non sono efficaci è davvero difficile che possano rispondere positivamente agli stimoli delle strategie pubbliche.
Organizzazioni solide e strutturate, nelle quali operi un management forte, competente e consapevole, possono realisticamente perseguire obiettivi sfidanti; organizzazioni deboli con personale demotivato e non professionalizzato, arrancano, fanno fatica e soprattutto tenderanno ad affrontare i problemi in modo non radicale, ma cercando scorciatoie, semplificazioni, risultati di breve periodo che compromettono l’organizzazione nel tempo.
Le politiche di sostegno alle organizzazioni devono favorire il generarsi di quelle le condizioni che permettano ai professionisti, in primis, di riconoscersi nelle organizzazioni stesse, di averne stima, di sapere che gli sforzi vanno a buon fine, che si lavora per una buona causa. Una regola fondamentale è far sì che gli obiettivi delle persone e quelli delle organizzazioni possono avvicinarsi il più possibile. Le persone trascorrono molto tempo nelle organizzazioni, si impegnano ed è necessario che “i capi” non considerino l’attività di ciascuno come un insieme di compiti, ma come qualcosa di molto di più: come lo sforzo per perseguire i risultati.
Può capitare che si considerino questi aspetti come “astratti”, ma la realtà delle persone che lavorano nelle organizzazioni non può essere ridotta a compiti e ad adempimenti! Questo modo di concepire l’organizzazione è in forte contrasto con una diffusa esperienza, ma, a ben rifletterci, la demotivazione di molti, i problemi organizzativi che si manifestano e si comunicano sono l’evidenza che tutti si aspettano organizzazioni diverse da quelle che “vivono”. Allora occorre mettere in luce qualche elemento caratteristico delle organizzazioni sanitarie.
Innanzi tutto, occorre sempre ricordare (a tutti, ma soprattutto ai programmatori nazionali e regionali) che le organizzazioni sanitarie non sono scatole burocratiche, sono al contrario realtà dove competenze e motivazione dei professionisti determinano i comportamenti: occorre quindi che siano in grado di sostenere la motivazione e di promuovere e sviluppare le competenze. Queste organizzazioni, d’altro canto, sono molto delicate, dipendono sia dalle persone che vi operano, sia dalle regole istituzionali, dalle tecnologie, dai gruppi di potere e dalle finalità istituzionali. Tante sono le determinanti che ne definiscono l’agire. La funzione del management è quella di rendere compatibili tutti questi elementi e guidare, con determinazione, i reali comportamenti verso il raggiungimento degli obiettivi.
Quali sono perciò le condizioni organizzative che favoriscono l’efficacia organizzativa, la capacità, cioè, di un’organizzazione di perseguire le proprie finalità? La letteratura organizzativa sembra individuare alcuni criteri, certo da verificare sul campo, che possono esprimere scelte in grado di generare condizioni favorevoli, un terreno fertile per la gestione dei progetti e la realizzazione dei risultati.
Questi gli elementi su cui concentrare l’attenzione:
Affidare ruoli organizzativi a persone con valori e motivazioni;
Lavorare in team per generare una maggiore capacità di risposta;
Supportare la professionalità per favorire lo sviluppo di competenze distintive;
Valutare per apprendere;
Sostenere i comportamenti orientati ai risultati;
Mettere il paziente al centro;
Progettare, essere flessibili, pragmatici e orientati al futuro;
Focalizzare l’organizzazione sull’apprendimento.
In questo articolo affronto dettagliatamente ogni singolo punto:
https://bit.ly/2G269aG
Infine, due condizioni determinanti perché il management possa perseguire in modo significativo la sua essenziale funzione nelle organizzazioni sanitarie:
Il sostegno delle Regioni;
L’orientamento al futuro della politica.
Le Regioni sono le prime a dover valorizzare le organizzazioni sanitarie. Usare gli editti, come spesso si fa (un decreto o un regolamento da applicare) non è sempre il modo migliore per valorizzare competenze e professionalità e quindi per perseguire gli obiettivi. A chi determina le politiche regionali deve essere chiaro che se le organizzazioni non sono motivate e professionalizzate gli obiettivi stenteranno a realizzarsi. Un’idea in tal senso: il primo obiettivo per i direttori generali sia migliorare il clima organizzativo e incrementare la professionalità!
Qualcuno in questi anni afferma: giù le mani della politica dalle organizzazioni sanitarie! È come dire via il vento dal mare. Il nostro sistema pubblico è basato sulla rappresentanza e sulla responsabilità della politica nella programmazione strategica delle organizzazioni sanitarie pubbliche. Occorrono politici che sappiano piantare i semi, coltivare le piante, innaffiarle, fertilizzarle, garantire un buon terreno in cui crescere. Altrimenti le piante inaridiscono, danno cattivi frutti ed infine muoiono: così anche le organizzazioni sanitarie pubbliche. Occorre che i politici italiani siano lungimiranti e non distruggano le nostre organizzazioni sanitarie. Un invito a tutti i politici: date autonomia alle organizzazioni sanitarie e chiedete risultati positivi, valutate il management sui risultati: miglioramento della qualità incremento dei volumi, aumento delle competenze delle persone che operano nelle organizzazioni.
Antonello Zangrandi
Prof. Ordinario di Economia delle Aziende Pubbliche presso l’Università di Parma
Dipartimento di Scienze Economiche Aziendali