Negli ospedali serve un ‘team leader’ di processo

di Tiziana Frittelli

Il nuovo Atto di indirizzo della dirigenza individua un punto strategico nel nuovo assetto della dirigenza tra la funzione di gestione e la funzione professionale. Il problema, tuttavia, non si esaurisce nella maggiore valorizzazione degli incarichi professionali, quanto nel corredare di poteri gestionali le nuove funzioni trasversali necessarie alla gestione dei processi. A partire dalla gestione dell'appropriatezza

18 LUG - Il SSN è alla vigilia di una occasione storica, costituita dall’apertura dei tavoli di trattativa sindacale, a distanza di oltre 6 anni dall’ultimo tavolo, per ridisegnare la propria organizzazione e a ridosso di cambiamenti che non possono non influire sul nuovo assetto della sanità.
 
Il patto per la Salute, la legge di stabilità 2016 e i piani di rientro aziendali, la riforma Madia, la ridefinizione dei comparti, i vincoli imposti dal Comitato LEA alla individuazione delle strutture semplici e complesse, ma, soprattutto, la questione della sostenibilità di un sistema che continua ad essere a rischio sia nelle regioni in piano di rientro, nonostante siano trascorsi oltre 10 anni dalla normativa di “salvaguardia” dai debiti, sia nelle altre regioni.
 
Il salvataggio del sistema non può prescindere da un ammodernamento strutturale di tipo organizzativo, ma una nuova organizzazione non può prescindere da una nuova tipologia di incarichi che rafforzi alcune funzioni e le doti di veri poteri gestionali e decisionali.
 
Il Ccnl del 2000 ha individuato due tipologie di incarichi, di struttura, che includono necessariamente la responsabilità di gestione di risorse umane e strumentali ed eventualmente la gestione diretta di risorse finanziarie, e gli incarichi di natura professionale, che prevedono responsabilità tecnico-specialistiche.  
Il titolo III dell’Atto di indirizzo del Comitato di settore, rubricato Assetto professionale, che ha dettato le linee della nuova tornata contrattuale, individua un punto strategico nel nuovo assetto della dirigenza tra la funzione di gestione (incarichi di struttura complessa, semplice e semplice dipartimentale) e la funzione professionale.
 
L’intento evidente è quello, da un lato, di “coniugare una semplificata e potenziata dipartimentalizzazione con un modello di lavoro per intensità di cura, accanto al nuovo assetto delle cure primarie e allo sviluppo delle strutture operanti sul territorio” e, dall’altro, di recuperare quei percorsi di carriera che si sono persi con la riduzione delle strutture, a seguito dell’applicazione dei criteri del Comitato Lea, attraverso la valorizzazione degli incarichi professionali.
 
Il problema, tuttavia, non si esaurisce nella maggiore valorizzazione degli incarichi professionali, quanto nel corredare di poteri gestionali le nuove funzioni trasversali necessarie alla gestione dei processi.
 
L’impianto contrattuale ad oggi vigente segue una logica organizzativa, esaltata dal Ccnl del 2000, basata  sulle strutture complesse, semplici e semplici dipartimentali con autonomia nella gestione delle risorse. Questa tipologia di organizzazione ha favorito lo sviluppo di competenze gestionali ma, con il tempo, ha evidenziato la presenza di costi indiretti connessi ad una organizzazione frammentata e la necessità di superamento, attraverso un criterio matematico, molto semplificato, elaborato dal Comitato Lea nel 2012, basato sul rapporto tra strutture e posti letto ovvero tra strutture e bacini di popolazione.
 
Le sempre più stringenti difficoltà economiche e l’evoluzione dell’organizzazione sanitaria (degenza per intensità di cura, continuità di cure, PDTA, percorsi di appropriatezza, gestione del rischio clinico) oggi necessitano di funzioni trasversali il cui coordinamento deve essere necessariamente affidato a figure gestionali dotate di poteri gestionali definiti, in grado di facilitare e, ove necessario, imporre percorsi necessari alla globale esigenza di appropriatezza delle cure.
 
Si tratta di costruire una organizzazione a matrice dove, al di là di quella per perimetri definiti dalle strutture, sia presente quella per processi, che, per i percorsi specifici, prevalga sulla stessa organizzazione per strutture, con la necessità di responsabilità nella gestione delle risorse multidisciplinari  che partecipano alla costruzione del percorso.
 
Oggi i team leader dei processi devono passare attraverso il commitment dei direttori generali o sanitari (all’interno della mia azienda, abbiamo costituito una serie di “Nuclei operativi” multidisciplinari, con personale dirigente e di comparto, coordinati da un team leader, finalizzati alla gestione di macroprocessi trasversali rispetto all’organizzazione per strutture), ma è necessario che il nuovo Ccnl preveda funzioni gestionali e poteri decisionali per queste figure che moltissimo possono contribuire al miglioramento del sistema.
 
Quindi, al di là della ulteriore valorizzazione dei percorsi professionali accanto a quelli gestionali (già avviata con il Ccnl del 2008, relativo al quadriennio 2006-2009, e con la sequenza contrattuale dell’art 28 del medesimo Ccnl 2006-2009, siglata nel 2010), appare necessario individuare, nell’ambito degli incarichi gestionali, oltre quelli collegati alla gestione di risorse afferenti alle strutture, quelli collegati alla gestione e al governo dei processi.
 
Si pensi, a titolo di esempio, ai percorsi di appropriatezza prescrittiva interna in diagnostica di laboratorio, dove è evidente la necessità di governo di un processo nel quale il team leader deve potersi relazionare con i responsabili di struttura per definire i panel diagnostici per patologia, i tempi intercorrenti tra analisi ripetute, coordinare la microbiologia con l’infettivologia, fornire gli elementi sulle infezioni ospedaliere al rischio clinico e alla farmacia, costruire le relazioni tra produzione di emoderivati e farmacia, ecc. 
 
E’ evidente che in questa funzione ha necessità di gestire risorse e di avere sufficienti poteri decisionali per non doversi fermare sul confine della struttura (dipartimento, uoc, uosd) con la quale si relazioni.
 
Dobbiamo essere consapevoli che la struttura organizzativa presa a modello dalla contrattazione influenzerà i modelli gestionali del SSN, come è avvenuto per il Ccnl del 2000, che ha portato spesso ad una proliferazione di strutture,  che, seppure  con la giusta finalità di gratificare i professionisti, non sempre ha favorito l’ottimizzazione delle risorse.
 
Oggi è inevitabile che le logiche di gestione della sanità debbano seguire l’impostazione per processi ed è auspicabile che la contrattazione collettiva si adegui a questa esigenza.
 
Tiziana Frittelli
Vicepresidente Federsanità

18 luglio 2016
© Riproduzione riservata