Gentile Direttore,
oggi è sempre più necessario uno stabile quanto diverso approccio alle molteplici dinamiche che coinvolgono le organizzazioni sanitarie che sono considerate sistemi adattivi complessi ad alta affidabilità ed ultrasicuri. La specifica complessità organizzativa deriva anche dal fatto che i professionisti rispondono in proprio delle attività, che la standardizzazione delle attività è il loro compito essenziale e che le Direzioni aziendali hanno scarso controllo sulle risorse e sul loro uso dato che i professionisti controllano oltre l’80% delle decisioni rilevanti nel determinare i costi dei servizi erogati, mentre il management realizza l’integrazione e il coordinamento regolando le attività di supporto e i processi secondari sanitari e amministrativi.
Nel 2023 Marco Rotondi scriveva: …rendere le Aziende Sanitarie più attrattive credo che sia il progetto, il nodo principale da dover sciogliere per la sopravvivenza stessa del Sistema Sanitario Nazionale…negli ultimi tre anni hanno lasciato l’Italia circa 21.000 medici e 18.000 infermieri.
Nel 2025 ci sono state 131 dimissioni volontarie ogni 100 medici pensionati quindi abbiamo la conferma che fino ad oggi nel Ssn/Ssr non abbiamo avuto un’efficace gestione delle risorse umane che sono, invece, il principale fattore di successo delle organizzazioni stesse a dimostrazione che ci siamo dimenticati quanto sosteneva Henry Ford più di 100 anni fa, ovvero che “le due cose più importanti che non compaiono nel bilancio di una Azienda sono la sua reputazione e i suoi uomini”.
Nel 2026 un report di Antonello Zangrandi evidenziava che la performance organizzativa, cioè la capacità di perseguire e raggiungere obiettivi qualitativi e quantitativi, è determinata dalla motivazione degli operatori e che fosse necessario programmare azioni diverse non solo concentrate sugli incentivi economici, peraltro importanti ma non sufficienti da soli a realizzare un cambiamento strutturato, ma avendo la capacità di individuare e premiare comportamenti meritori, nuove organizzazione del lavoro, ridefinizione dei carichi burocratici, valido supporto operativo e, una importante e sempre più pressante valorizzazione del merito e delle competenze. Investire su queste dimensioni può rappresentare una leva potente, rapida e flessibile per sostenere la motivazione dei professionisti sanitari, senza attendere riforme sistemiche complicate che richiedono sempre tempi lunghi.
Appare dunque necessario predisporre un quadro di azioni per ottimizzare la gestione dei professionisti nel Ssn/Ssr e farlo in tempi brevi : valorizzare e incentivare il personale esistente, fidelizzare l’attuale forza lavoro e attrarre nuovi talenti, aumentare l’efficienza attraverso l’adozione di tecnologie avanzate e la formazione di team multispecialistici e multidisciplinari (team di progetto), aggiornare i programmi di formazione per sviluppare competenze digitali che rispondano alle necessità attuali e future, prevedere i futuri fabbisogni del ssn/ssr e pianificare di conseguenza una corretta offerta di personale e rafforzare gli investimenti in percorsi di carriera per migliorare le condizioni di lavoro, a partire dai contratti.
Tutto questo può essere riassunto in due parole: merito e valore.
- il merito inteso come l’insieme di competenze, capacità, voglia di realizzare e realizzarsi, passione, impegno anche etico, aspetti da insegnare ma soprattutto da valutare opportunamente nel corso degli anni professionali,
- il valore, per il paziente, inteso come derivato ottimale del processo di cura cioè la sequenza strutturata di attività finalizzata alla produzione di quel servizio.
Come declinare questi obiettivi in coerenza e armonia con il benessere organizzativo, ovvero quali nuove regole di equilibrio si dovranno trovare per triangolare le organizzazioni sanitarie e socio-sanitarie, le persone ovvero i professionisti portatori di competenze “hard” quelle specificatamente professionali e “soft” o “trasversali” (relazionarsi con gli altri, lavorare in team, comunicare efficacemente, gestire il proprio tempo, risolvere problemi imprevisti, pensare criticamente, adattarsi ai cambiamenti) che sono quelle che realizzano la differenza negli esiti anche di salute raggiunti dalle organizzazioni sanitarie stesse e, infine, un’utenza sempre più esigente nelle risposte ai propri bisogni ma erogate nei modi e nei tempi da loro attesi e prefigurati?
Negli anni si è sviluppato un nuovo approccio alla psicologia e alle scienze sociali originate dagli studi di Maslow e Rogers negli anni ‘50, oggi profondamente cambiate rispetto a quei tempi, e le soft skill sono diventate parte essenziale del successo e del benessere delle organizzazioni, intese come organismi intelligenti, snelle e reticolari, che interagiscono in modo dinamico e dialettico con l’ambiente di riferimento, puntando soprattutto sulla qualità delle persone che vi lavorano e che contraddistinguono il sistema relazionale e comunicativo. Si sono succedute altre e nuove teorie fino alla Value Creation Structure (VCS) intesa come la struttura di creazione del valore di un’organizzazione che si riferisce alla formazione di team, alla gestione delle interdipendenze, al coordinamento richiesto e al livello ottimale delle comunicazioni, così dinamiche che spesso, le strutture di creazione del valore, si trasformano per accogliere un nuovo progetto o il nuovo obiettivo richiesto dai vari stakeholder. Peraltro, il governo attento della VCS è essenziale perché nella sanità pubblica e privata non esiste una sola architettura decisionale, ne esistono da sempre due: una formale: organigrammi, deleghe, procedure, atti deliberativi, e una informale fatta di reti «sostanziali», potere professionale, dipendenze operative, relazioni politica-management.
La prima è disegnata ed è teorica, mentre la seconda, che è reale, è quella che decide davvero. Chiunque abbia osservato un qualunque processo decisionale in sanità conosce la distanza tra ciò che è scritto e ciò che accade davvero ogni giorno. La teoria delle organizzazioni lo sostiene da decenni e la ricerca sulle organizzazioni complesse mostra che le decisioni emergono da processi distribuiti, non da schemi lineari. Il problema, quindi, non è che la governance non esiste ma il fatto che continuiamo a discutere e definire quella formale, come se coincidesse con quella informale, quando sappiamo che così non è. Finché continueremo a «riformare la forma» mentre la sostanza, ovvero le decisioni saranno prese altrove e da altri, non riusciremo mai a governare davvero e fino in fondo il cambiamento dell’attuale «stato delle cose» nelle organizzazioni sanitarie e socio-sanitarie del SSN/SSR.
È del tutto evidente che i presupposti necessari di queste nuove organizzazioni sono la formazione, che dovrà essere diversa da quella attuale, continua e dinamica, e la comunicazione dato che la relazione alla base delle organizzazioni richiede una valida comunicazione come strumento attraverso cui ogni persona costruisce la propria rete di relazioni. Per tutti questi motivi, ma non solo, l’OMS Europa ha definito un quadro di azione per il personale sanitario e assistenziale 2023-2030 che, al fine di ottimizzare la gestione della forza lavoro nei diversi sistemi sanitari nazionali, prevede una serie di azioni:
- valorizzare ed incentivare il personale esistente per attrarre nuovi talenti,
- aumentare l’efficienza attraverso l’adozione di tecnologie avanzate e la formazione di team multiprofessionali e multidisciplinari,
- aggiornare i programmi di formazione per sviluppare competenze digitali che rispondano alle necessità attuali e future,
- prevedere i futuri fabbisogni del SSN e pianificare, di conseguenza, l’offerta appropriata di personale e rafforzare gli investimenti in percorsi di carriera per migliorare le condizioni di lavoro.
Perché tutto ciò sarà di importanza vitale nei prossimi anni? Per una condizione di contesto che non è stata ancora sufficientemente e adeguatamente studiata e governata, ovvero: le organizzazioni sanitarie stanno modificando la propria essenza strutturale. Per decenni, abbiamo considerato queste organizzazioni un tipico esempio di “burocrazia professionale” secondo la classificazione di Henry Mintzberg. In questo tipo di configurazione, adatta ad ambienti complessi ma relativamente stabili, negli anni si è dimostrato che è difficile il monitoraggio, è difficile il controllo effettivo da parte del vertice, permane l’assenza o carenza di precisi ed univoci parametri di valutazione: in pratica la burocrazia professionale non consente di essere rapidamente reattivi nei confronti dell’innovazione. Questo fattore associato alle caratteristiche del mondo sanitario, sempre più VUCA (volatile, incerto, complesso e ambiguo) necessita di un cambiamento strutturale verso forme organizzative di tipo “adhocratiche” ovvero più flessibili, dinamiche, adattative, proattive, agili e resilienti, con una elevata integrazione delle diverse competenze professionali. Questa configurazione organizzativa è adatta per le innovazioni delle «organizzazioni complesse» perché in grado di diffondere competenze diverse in gruppi di lavoro integrati e coordinati verso specifici obiettivi che possono cambiare anche rapidamente nel tempo (team di progetto). Quali sono le caratteristiche essenziali di organizzazioni adhocratiche? Uno stile di gestione adatto a contesti sanitari complessi, dinamici e ad alta «incertezza» (VUCA), dove servono innovazione, rapidità decisionale e collaborazione multidisciplinare e multispecialistica. Il modello «adhocratico» oggi è già sperimentato in diversi contesti, anche se in modo non consapevole o adeguatamente coordinato, quali reparti ad alta intensità assistenziale (PS/DEA, emergenze, blocchi operatori, terapie intensive/subintensive, organizzazioni strutturate per «intensità di cura», nella gestione di crisi, pandemie, maxiemergenze), nello sviluppo di innovazioni sperimentali cliniche e digitali, percorsi clinico-assistenziali complessi e personalizzati ad es. reti cliniche, processi di cura interdisciplinari, PAC, PDTA. Ma soprattutto l’orientamento al risultato da raggiungere fa della adhocrazia una organizzazione capace di crescere soprattutto nelle organizzazioni come quelle sanitarie definite “mission driven” ovvero con-centrate sugli obiettivi/risultati non più sulla semplice certificazione dell’impegno erogato.
Ecco perché i nuovi assetti delle organizzazioni sanitarie saranno molto diversi da quelli attuali dove una nuova e diversa formazione, una vera comunicazione interna ed esterna e livelli crescenti di leadership in tutte le professionalità saranno fortemente attesi. Ora la domanda è: a che punto siamo nel SSN/SSR?
Oggi è sempre più necessario uno stabile quanto diverso approccio alle molteplici dinamiche che coinvolgono le organizzazioni sanitarie che sono considerate sistemi adattivi complessi ad alta affidabilità ed ultrasicuri. La specifica complessità organizzativa deriva anche dal fatto che i professionisti rispondono in proprio delle attività, che la standardizzazione delle attività è il loro compito essenziale e che le Direzioni aziendali hanno scarso controllo sulle risorse e sul loro uso dato che i professionisti controllano oltre l’80% delle decisioni rilevanti nel determinare i costi dei servizi erogati, mentre il management realizza l’integrazione e il coordinamento regolando le attività di supporto e i processi secondari sanitari e amministrativi.
Nel 2023 Marco Rotondi scriveva: …rendere le Aziende Sanitarie più attrattive credo che sia il progetto, il nodo principale da dover sciogliere per la sopravvivenza stessa del Sistema Sanitario Nazionale…negli ultimi tre anni hanno lasciato l’Italia circa 21.000 medici e 18.000 infermieri.
Nel 2025 ci sono state 131 dimissioni volontarie ogni 100 medici pensionati quindi abbiamo la conferma che fino ad oggi nel SSN/SSR non abbiamo avuto un’efficace gestione delle risorse umane che sono, invece, il principale fattore di successo delle organizzazioni stesse a dimostrazione che ci siamo dimenticati quanto sosteneva Henry Ford più di 100 anni fa, ovvero che “le due cose più importanti che non compaiono nel bilancio di una Azienda sono la sua reputazione e i suoi uomini”.
Nel 2026 un report di Antonello Zangrandi evidenziava che la performance organizzativa, cioè la capacità di perseguire e raggiungere obiettivi qualitativi e quantitativi, è determinata dalla motivazione degli operatori e che fosse necessario programmare azioni diverse non solo concentrate sugli incentivi economici, peraltro importanti ma non sufficienti da soli a realizzare un cambiamento strutturato, ma avendo la capacità di individuare e premiare comportamenti meritori, nuove organizzazione del lavoro, ridefinizione dei carichi burocratici, valido supporto operativo e, una importante e sempre più pressante valorizzazione del merito e delle competenze. Investire su queste dimensioni può rappresentare una leva potente, rapida e flessibile per sostenere la motivazione dei professionisti sanitari, senza attendere riforme sistemiche complicate che richiedono sempre tempi lunghi.
Appare dunque necessario predisporre un quadro di azioni per ottimizzare la gestione dei professionisti nel SSN/SSR e farlo in tempi brevi : valorizzare e incentivare il personale esistente, fidelizzare l’attuale forza lavoro e attrarre nuovi talenti, aumentare l’efficienza attraverso l’adozione di tecnologie avanzate e la formazione di team multispecialistici e multidisciplinari (team di progetto), aggiornare i programmi di formazione per sviluppare competenze digitali che rispondano alle necessità attuali e future, prevedere i futuri fabbisogni del SSN/SSR e pianificare di conseguenza una corretta offerta di personale e rafforzare gli investimenti in percorsi di carriera per migliorare le condizioni di lavoro, a partire dai contratti.
Tutto questo può essere riassunto in due parole: merito e valore.
- il merito inteso come l’insieme di competenze, capacità, voglia di realizzare e realizzarsi, passione, impegno anche etico, aspetti da insegnare ma soprattutto da valutare opportunamente nel corso degli anni professionali,
- il valore, per il paziente, inteso come derivato ottimale del processo di cura cioè la sequenza strutturata di attività finalizzata alla produzione di quel servizio.
Come declinare questi obiettivi in coerenza e armonia con il benessere organizzativo, ovvero quali nuove regole di equilibrio si dovranno trovare per triangolare le organizzazioni sanitarie e socio-sanitarie, le persone ovvero i professionisti portatori di competenze “hard” quelle specificatamente professionali e “soft” o “trasversali” (relazionarsi con gli altri, lavorare in team, comunicare efficacemente, gestire il proprio tempo, risolvere problemi imprevisti, pensare criticamente, adattarsi ai cambiamenti) che sono quelle che realizzano la differenza negli esiti anche di salute raggiunti dalle organizzazioni sanitarie stesse e, infine, un’utenza sempre più esigente nelle risposte ai propri bisogni ma erogate nei modi e nei tempi da loro attesi e prefigurati?
Negli anni si è sviluppato un nuovo approccio alla psicologia e alle scienze sociali originate dagli studi di Maslow e Rogers negli anni ‘50, oggi profondamente cambiate rispetto a quei tempi, e le soft skill sono diventate parte essenziale del successo e del benessere delle organizzazioni, intese come organismi intelligenti, snelle e reticolari, che interagiscono in modo dinamico e dialettico con l’ambiente di riferimento, puntando soprattutto sulla qualità delle persone che vi lavorano e che contraddistinguono il sistema relazionale e comunicativo. Si sono succedute altre e nuove teorie fino alla Value Creation Structure (VCS) intesa come la struttura di creazione del valore di un’organizzazione che si riferisce alla formazione di team, alla gestione delle interdipendenze, al coordinamento richiesto e al livello ottimale delle comunicazioni, così dinamiche che spesso, le strutture di creazione del valore, si trasformano per accogliere un nuovo progetto o il nuovo obiettivo richiesto dai vari stakeholder. Peraltro, il governo attento della VCS è essenziale perché nella sanità pubblica e privata non esiste una sola architettura decisionale, ne esistono da sempre due: una formale: organigrammi, deleghe, procedure, atti deliberativi, e una informale fatta di reti «sostanziali», potere professionale, dipendenze operative, relazioni politica-management. La prima è disegnata ed è teorica, mentre la seconda, che è reale, è quella che decide davvero. Chiunque abbia osservato un qualunque processo decisionale in sanità conosce la distanza tra ciò che è scritto e ciò che accade davvero ogni giorno. La teoria delle organizzazioni lo sostiene da decenni e la ricerca sulle organizzazioni complesse mostra che le decisioni emergono da
Maurizio Dal Maso
Membro CDN Asiquas, Roma
