Anche il mondo della sanità è mosso da dinamiche umane (oltre che politiche)

Gentile direttore,
il mondo della sanità è un enigma di dedali ed anfratti tuttavia discretamente intellegibili. Un coacervo di fattori per lo più umani e solo dopo gestionali che ne determinano le sorti, flop o successi che siano. E’ noto che questo mondo resta a forte trazione politica. Le Regioni determinato le direzioni generali di un’azienda sia essa ospedaliera che territoriale. Nominano i manager dando teoricamente a questi la facoltà di scegliersi i direttori a latere, sanitario e amministrativo.

Il direttore generale determina attraverso l’organigramma i vertici dell’azienda e le posizioni funzionali rilevanti. Dai capi dipartimento, ai direttori di UOC, sino ai responsabili dei servizi strategici e logistici. Ritenere che anche in queste scelte cosiddette “tecniche” non vi sia uno spiffero politico, che in alcuni casi può trasformarsi in un vento forte, è ingenuo. E chi vive dentro il sistema non se ne meraviglia per necessità omeostatica.

Ma la politica si muove lungo un asse che da un lato può privilegiare il merito, dall’altro l’appartenenza. L’equilibrio sta nell’oscillazione non eccessiva di questo asse, magari con una preminenza dell’opzione meritocratica in grado di rendere un buon servizio ai cittadini. Questa è la politica lungimirante, oltre i mandati elettorali.

I direttori generali si trovano in una scomoda posizione, specie quando hanno dovuto nominare un direttore sanitario o amministrativo o entrambi che non avrebbero scelto, fosse dipeso da loro. In questi casi la fisiologia del sistema si adatta a modalità compensative spesso originali. La carenza del rapporto fiduciario, che è alla base dell’armonia organizzativa, sovente fa sì che il manager si affidi a terzi per conoscere l’andamento dei processi più importanti in azienda. Persone magari “fuori ruolo” ma verso le quali il direttore generale nutre stima e affidamento.

La dinamica diventa non di rado evidente e quel dirigente assume di fatto una funzione chiave pur avendo ufficialmente altre mansioni. Più evidente poi se il fiduciario ha un rapporto privilegiato di vario tipo col direttore generale. Vi sono manager che conoscono la realtà dell’azienda nei dettagli, specie se questa è di proporzioni ridotte. Ed altri che non sono in grado di controllare tutte le articolazioni dell’Asl che dirigono per la sua enorme estensione sul territorio. In questi casi i loro occhi e le loro orecchie sono quelli di una o più persone di fiducia, che svolgono mansioni strategiche pur non avendone ufficialmente titolo. Osservano, approfondiscono, riferiscono, suggeriscono. Come quando un generale si affida più ad un ufficiale inferiore che al colonnello con incarico speciale presente in caserma ma che non riscuote la sua stima.

Dicevamo che la fisiologia tende ad assumere connotazioni adattive, ma se esse sono esasperate può diventare patologia del sistema. La persona di fiducia, infatti, consapevole del proprio implicito mandato, può da un lato avere frizioni e moti di sfida con i vertici formali dell’azienda. Dall’altro per dinamiche umane comprensibili, debordare dal necessario riserbo ed espandersi, spaccando i settori aziendali in alleati e avversari. Questi ultimi magari diventando complici strumentali dei due direttori collaterali di fatto marginalizzati. L’azienda a questo punto può diventare una polveriera con il manager che o è costretto o a rivedere l’organizzazione specie quella sotto traccia o a lasciare che le cose vadano per come devono andare, evitando di assumere decisioni clamorose. Un’azienda che non deve produrre utili può seguire la marea perché ciò che per il manager più conta è continuare ad essere affidabile per il governo regionale che lo ha individuato. Se queste dinamiche producono disfunzioni evidenti di cui i sindacati, i politici locali, la stampa ed i comuni cittadini si lagnano, allora si dovranno prendere risoluzioni concertate a vari livelli per evitare strappi, malcontenti, ritorsioni sino alla stessa rimozione.

Dicevamo che la politica illuminata consente margini di mal funzionamento che non generino, fatti salvi le fattispecie penali e contabili, clamorosi malcontenti nell’utente e nel cliente interno, cioè nei dipendenti. Le operazioni di riequilibrio aziendale vanno condotte nel rispetto dei ruoli assegnati per atto deliberativo, senza mortificare o scavalcare puntualmente il dirigente specie se appartenente alla direzione strategica e tuttavia non gradito. Il direttore generale e solo lui può decidere provvedimenti di rilievo, ma è bene farlo nel rispetto dei ruoli e delle procedure che è utile non valicare mai. Perché il raccomandato o segnalato che sia resta un essere umano, anch’esso soggetto a dinamiche personali e relazionali. E’ utile cioè che esso non covi mai troppo rancore o desiderio di vendetta nei confronti del manager. Ciò allungherà la vita professionale del dg, che salvando almeno le apparenze potrà gestire l’organizzazione in maniera pacata e forse anche efficace.

Chi è più portato all’analisi dei rapporti umani rende meglio anche in sanità e diventa meno controverso di tanti suoi colleghi, che in questo ambito è un importante titolo di merito.

Roberto Cafiso
Psicoterapeuta