Gentile Direttore,
il 21 gennaio scorso, durante una sessione plenaria dell’Assessorato alla Sanità pugliese, sono stati comunicati dati che non lasciano spazio a interpretazioni: su 35 Pronto Soccorso regionali, appena 11 (il 31%) sostengono il 51% del carico lavorativo totale. Hub come il Policlinico di Bari, il Vito Fazzi di Lecce, il SS. Annunziata di Taranto e persino il più piccolo Dimiccoli di Barletta sono oggi i pilastri su cui poggia l’intera assistenza ospedaliera in emergenza urgenza regionale. Tuttavia, questa centralità è la loro condanna.
La polarizzazione estrema dei flussi è la spia di un sistema che fatica a evolversi in una H.R.O. (High Reliability Organization). In un’organizzazione ad alta affidabilità, la sicurezza non dovrebbe dipendere dallo sforzo eroico dei singoli, ma dalla resilienza intrinseca dell’intero sistema. Al contrario, i nostri grandi ospedali sono vittime del loro stesso valore: crowding, boarding, abbandoni da parte dell’utenza e tempi di attesa che, nel 2023, sono saliti a una media di 31 ore (dati SIMEU), sono la naturale drammatica conseguenza.
Questo scenario alimenta il burn-out del personale, spingendo professionisti validi verso la fuga dal sistema pubblico in cerca di una migliore qualità di vita, il turnover esagerato e l’understaffing. Siamo di fronte a una manifestazione plastica delle 3M della filosofia Lean (Muda, Mura, Muri): spreco di risorse, irregolarità dei flussi e sovraccarico insostenibile di uomini e mezzi.
Per tornare a essere “affidabili” e pretendere accountability da parte dei decisori, è necessario smettere di gestire l’emergenza con estemporaneità. Serve una gestione industriale dei flussi che non subisca passivamente i picchi di richiesta. Mentre restiamo “Aspettando Godot – Territorio”, dobbiamo implementare subito strategie flessibili ed efficaci di Robust Design dei sistemi complessi organizzativi e produttivi.
Una delle possibili soluzioni concrete, già affrontata in una Lettera al Direttore di QS del 15 aprile 2024, potrebbe portare all’affiancamento all’ormai inadeguata linea produttiva delle OBI (Osservazioni Brevi Intensive) delle HDU (High Dependency Unit). Questa tipologia d’approccio depotenzia il boarding, riduce il rumore di fondo e restituisce “valore” al processo di cura. Altre soluzioni possibili potrebbero essere rappresentate dalla digitalizzazione dei posti letto e dei flussi in tempo reale, da control room, bed management, da infermieri di processo, che non sono infermieri-steward con divisa di diverso colore, così come realizzati in Puglia, ma esperti di processi e di flussi e dei loro guasti. Non dobbiamo infatti dimenticare che, a differenza di una fabbrica, il “pezzo” che si ferma in coda è una persona che soffre.
Garantire un flusso “fluido” non è solo un obiettivo gestionale e con “valore”, ma un imperativo giuridico dettato dal combinato disposto dell’Art. 32 della Costituzione, della Legge Gelli-Bianco (24/2017) e del Testo Unico sulla Sicurezza (81/2008).
Per cambiare serve onestà, impegno e il coraggio di scegliere persone capaci, valorizzando i talenti inutilizzati. Gli strumenti sono conosciuti, gli esempi nel mondo reale esistono. Non restiamo intrappolati nella storiella di Charles Osgood, dove “Ognuno” era sicuro che “Qualcuno” avrebbe fatto il lavoro di “Ciascuno”, col risultato che “Nessuno” fece nulla.
Il cambiamento non è solo possibile, è l’unico modo per non soccombere alla nostra stessa forza che ci ammala.
Dr. Luigi Di Candido
Coordinamento INSH Puglia (Italian Network for Safety in Healthcare)
