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Pnrr. Sei mosse per gestire il “cambiamento organizzativo” necessario del sistema sanitario

di G.Banchieri, M.Dal Maso, A. De Luca, M.Manariti, A.Vannucci

Il PNRR potrà essere una grande occasione di cambiamento o solo un’occasione perduta se i SSR (stakeholder della sanità), il management sanitario, sociosanitario e sociale, e i cittadini e le loro organizzazioni (stakeholder delle comunità) riusciranno a collaborare su obiettivi condivisi e “mettere a terra” progettualità realizzabili nei tempi previsti dal Piano. Non sarà facile, ma è una opportunità imperdibile e quindi da intraprendere e gestire con attenzione e responsabilità

21 GEN - Il PNRR di fatto è un grande progetto di “cambiamento organizzativo” e di “riconversione e implementazione” delle aziende sanitarie e dei SSR. È fondamentale acquisire le capacità per costruire “progetti di cambiamento” organizzativo in sanità “condivisi” con operatori e comunità, dotandoli e supportandoli con “piani di formazione” e “piani di comunicazione”.
 
​Il PNRR è il più rilevante programma di intervento in sanità da decenni e forse in assoluto.
 
Richiede una grande capacità manageriale e di gestione dei processi interni, capacità di leadership e di costruzione del consenso su obiettivi verso i quali motivare la maggioranza dei manager e degli operatori sanitari e sociosanitari e sociali.
 
Grande attenzione va posta nell’individuare le condizioni di reale fattibilità dei progetti che si vogliono implementare nelle aziende sanitarie e più in generale nei SSR.
 
Il rischio maggiore è la mancanza di competenze interne alle aziende sanitarie rispetto ai contenuti progettuali da contestualizzare e a modelli organizzativi innovativi, in parte, previsti dal PNRR stesso: nuovi Distretti, Case di Comunità “hub & spoke”, Ospedali di Comunità, Centrali Operative Territoriali, da coordinare con PUA e CUP, e la costruzione di reti integrate sanitarie e sociali per filiere assistenziali per patologie prevalenti.
Per realizzare quanto previsto è necessario valorizzare al massimo le competenze interne con programmi mirati di formazione.
 
Sono previsti dal PNRR due rilevanti livelli di formazione:
• La formazione di 5.000 manager sanitari e sociosanitari, coordinata dal Ministero della Salute;
• La formazione di 300.000 (1 su 3) operatori sanitari e sociosanitari, coordinata sempre dal Ministero e direttamente gestita da Regioni e Aziende Sanitarie.
 
Sui contenuti di questi programmi di formazione sono al lavoro Tavoli tecnici presso il Ministero e AGENAS.
Fondamentale sarà centrare la formazione su come gestire il cambiamento organizzativo e (ri)motivare gli operatori. Il settore è stato negli ultimi decenni demonizzato da più parti, poi negli ultimi 2 anni a causa del Covid ha vissuto una pressione senza precedenti.
 
Gli operatori vanno formati su tutte quelle Soft Skills che portano a “saper vivere” il cambiamento piuttosto che su elementi tecnico-professionali. E l’approccio e le metodologie dovranno essere coinvolgenti, partecipanti e centrate sulle pratiche, non sulle teorie. Più in generale, i driver della formazione dovranno mirare a ridare dignità, centralità e consapevolezza a tutti gli operatori, per mettere in moto un circolo virtuoso di fiducia, interno ed esterno alle organizzazioni, vero elemento cardine per poter realizzare qualsiasi tipo di cambiamento.
 
Come affrontare il cambiamento organizzativo
Diversi studi hanno evidenziato che i progetti di cambiamento organizzativo presentano una percentuale di fallimento che può andare dal 50% al 90%.​ 
La “non gestione” degli aspetti umani nei cambiamenti organizzativi è la principale causa del loro fallimento. 
Le organizzazioni sono fatte di strutture, strumenti, norme, regolamenti ecc. ma sono poi le persone che le attuano. E trovare l’equilibrio tra Innovazione e Organizzazione è sempre attività estremamente complessa.
 
Innovazione e Organizzazione sono, di fatto, quasi un ossimoro:
• L’innovazione ​porta a “introdurre cose nuove”, quindi è caratterizzata da elementi di novità, cambiamento, incertezza e discontinuità con il passato.
• L’organizzazione richiama stabilità, routine, certezza, quindi è caratterizzata da modi comportamentali schematizzati e abitudinari.
 
Ecco quindi che emerge la forte tensione che si crea tra innovazione e organizzazione.
Inoltre, nella maggioranza dei casi, il cambiamento genera scetticismo, timori e lo sforzo ad uscire dalla propria “comfort zone”. Le neuroscienze hanno evidenziato come il cervello tenta sempre di risparmiare “energia” ricercando il più possibile situazioni agevoli; è letteralmente terrorizzato dall’incertezza e dal “non noto”.
 
Introdurre strumenti di lavoro nuovi (tecnologici e digitali) e in un contesto fortemente sotto pressione (Covid Management) è un processo che va seguito, monitorato e accompagnato in modo convinto e capillare.
 
Se questo è il quadro, allora per introdurre e favorire la gestione del cambiamento, va attuato un piano di:
• Comunicazione internaverso coloro che dovranno attuare e vivere le innovazioni (al fine di farli sentire parte del progetto, facendo capire i motivi, la direzione il senso del cambiamento)
 
• Comunicazione esternaverso i pazienti e i caregiver informali attuali e futuri che godranno delle innovazioni in via d’introduzione (al fine di preparare le persone al nuovo modo di ricevere e partecipare alle cure e a relazionarsi con i servizi e gli operatori del SSN, dei SSR e delle aziende sanitarie)
 
• Formazione del personale(al fine di rendere le persone “capaci” di realizzare il cambiamento e farle così entrare nella nuova routine organizzativa)
 
La fase di transizione dall’attuale assetto verso quello desiderato e progettato, va gestita con un “Piano di cambiamento”, centrato sulle persone destinatarie delle innovazioni e monitorato riguardo al conseguimento dei risultati previsti.  Esso include le seguenti azioni necessarie per:
• Raccogliere interesse, partecipazione e consenso sulle innovazioni organizzative, tecnologiche e funzionali;
• Agevolare l’introduzione dei nuovi processi organizzativi, dei nuovi sistemi informativi e delle relative modalità operative;
• Intervenire sui “sistemi organizzativi”, in maniera coerente ed integrata (organizzazione, procedure di lavoro, gestione risorse umane)
• Trasformare le vecchie abitudini e modalità di lavoro in nuove routine individuali e organizzative.
 

 
Le Fasi di Lavoro
Le fasi di lavoro per realizzare un possibile “Piano di Cambiamento Organizzativo” sono:
1. Profilazione della popolazione target
2. Analisi della “cultura” (visione, missione, modelli di governance) dell’azienda sanitaria interessata
3. Impatti del cambiamento e fattori di rischio relativi
4. Valutazione delle competenze interne
5. Piano di Formazione
6. Piano di Comunicazione interna ed esterna.
 
1. Profilazione della popolazione target
Per individuare nelle articolazioni organizzative dell’azienda sanitaria considerata gli operatori sanitari da coinvolgere in quanto “attori” e “utenti” dello stesso programma di cambiamento progettato:

Fase di lavoro

Descrizione

Risultati

Identificazione
utenti qualitativa e quantitativa

I futuri utenti del cambiamento sono identificati numericamente e descritti in riferimento alle loro caratteristiche

Lista e descrizione
utenti

Individuazione delle Unità Organizzative

Le funzionalità sono incrociate con le Unità Organizzative e l’utenza segmentata, giungendo a definire i percorsi autorizzativi e le relative responsabilità da attribuire.

Matrice delle
responsabilità

Definizione
profili utente

Si approfondisce la descrizione degli utenti, aggregati per categorie omogenee

Profili utente





2. Analisi della cultura aziendale
Fondamentale è rilevare e conoscere la “cultura aziendale” , in particolare gli stili di leadership, delle Unità Operative coinvolte nel programma di cambiamento per valutare punti di forza e di debolezza su cui lavorare per coinvolgere la maggioranza degli operatori sanitari nel perseguimento degli obiettivi di cambiamento previsti. Tre sono i tipi di leadership aziendale nei quali accade d’imbattersi:
• Una leadership che mira all’aderenza (compliance): il conformismo più o meno partecipato della struttura formale;
 
• Una leadership “sociale”, tipica della struttura informale, che ha sviluppato consapevolezza con le dinamiche tipiche del networking e non si sente disorientata dall’aver abbandonato la prospettiva delle reti formali;
 
• Una leadership nella struttura della creazione del valore, che sa muoversi da entrambe le precedenti, non rinunciando a tutto l’esistente, compresa la tradizione formale, ma sa pragmaticamente indirizzarle verso i risultati che contano.

Fase di lavoro

Descrizione

Risultati

Campionatura della popolazione

Selezione di un campione significativo e
rappresentativo del personale interno, su cui condurre la rilevazione.
Scelta dei parametri di segmentazione del campione prescelto

Campione di indagine
(15% dei dipendenti)

Personalizzazione
delle modalità di
indagine

Modifica e personalizzazione degli strumenti di indagine ed elaborazione dati.
Definizione delle modalità di conduzione della rilevazione.

Guida all’intervista
Questionario
Criteri di elaborazione

Conduzione dell’analisi e raccolta dati

Comunicazione dell’iniziativa, pianificazione del calendario interviste a livello dirigenziale e della
distribuzione e raccolta questionari per i livelli operativi.

Dati di analisi

Elaborazione ed
analisi dei risultati

Si elaborano i dati raccolti sia con intervista sia con questionario, secondo i parametri di segmentazione precedentemente scelti.
Si interpretano i risultati, formalizzando il rapporto finale. Si condividono e articolano i risultati con il management (Focus Group).

Rapporto finale

Comunicazione
dei risultati

I risultati dell’analisi sono diffusi ai vari livelli dell’Azienda, di norma con una comunicazione scritta.
Viene valutata, di concerto con la Direzione della Azienda la l’opportunità di effettuare incontri mirati per alcune categorie di specifico interesse.

Comunicazione scritta
Incontri mirati
       





3. Impatti del cambiamento e fattori di rischio
In tutti i processi di cambiamento, soprattutto quando l’innovazione è dirompente, solo una parte degli operatori coinvolti saranno spontaneamente disponibili a partecipare al programma di attività previste.  La maggioranza degli operatori cercheranno di capire l’evoluzione del Piano di cambiamento per decidere se appoggiarlo o meno.  Una minoranza si opporrà per timore di perdita di ruolo, competenze, status, etc.
 
I manager che gestiscono il “Piano di cambiamento” devono individuare correttamente gli “innovatori potenziali” per valorizzarli nel processo, devono motivare e coinvolgere gli “attendisti” e neutralizzare, almeno nella prima fase, i “conservatori”.  Per fare questo devono individuare i “fattori di rischio” insiti nel “Piano di cambiamento” e gestirli in modo utile al perseguimento degli obiettivi previsti

Aree Impattate

Potenziali resistenze

1) Organizzazione
2) Figure professionali
3) Procedure di lavoro
4) Competenze
5) Sistemi informativi
6) Comunicazione
7) Responsabilità e Delega
8) Logiche di funzionamento
9) Integrazione tra le funzioni
10) Gestione risorse umane

1) Perdita potere/status
2) Adeguatezza professionale
3) Comprensione del cambiamento
4) Carenza di Sponsorship
5) Mancato coinvolgimento
6) Modifica dei contenuti lavorativi
7) Aspetti retributivi
8) Cambio di responsabilità
9) Sicurezza del posto di lavoro
10) Non sufficiente interesse






 
Inoltre devono attivare attività a supporto della gestione “in positivo” degli impatti del cambiamento e gestire i fattori di rischio evitando che diventino ostativi per lo sviluppo delle attività previste:

Fase di lavoro

Descrizione

Risultati

Progettazione

Attraverso un incontro preliminare con la committenza, vengono identificati i temi chiave di indagine, definiti gli attori chiave che parteciperanno all’incontro e le modalità di conduzione

Documento di
progettazione e strumenti di facilitazione

Esecuzione

Facilitazione di un incontro di mezza giornata

Mezza giornata di
facilitazione

Follow-up

Formalizzazione dei risultati.
Incontro con la committenza per esaminare le proposte di intervento scaturite dall’incontro.

Piano di azione
suggerito





4. Valutazione delle competenze
Ogni cambiamento organizzativo comporta un impatto su ruoli, mansioni e competenze tecniche e relazionali degli operatori sanitari coinvolti. Pertanto occorre individuare i “gap” esistenti tra attitudini, percezioni e competenza attuali e quelli richiesti e i differenziali individuati devono essere oggetto di programmi di formazione mirati per ruoli e mansioni con contenuti specifici di aggiornamento professionale.

Fase di lavoro

Descrizione

Risultati

Condivisione del modello

Si sottopone agli interlocutori di riferimento il modello per svolgere lo “skill assessment”, apportando le necessarie personalizzazioni.

Rapporto “Modello delle competenze”

Definizione delle competenze distintive

Si identificano le competenze distintive ed innovative, indotte dalla introduzione delle innovazioni organizzative previste nel piano di cambiamento.
Tali competenze sono descritte a livello generale e qualificate secondo una scala che evidenzi e renda comprensibile il livello di dominio.

Catalogo delle competenze
 

Analisi impatti sulle posizioni di lavoro

Si elaborano i profili obiettivo relativi alle posizioni di lavoro che risultano modificate in maniera significativa, specificando le competenze richieste alla posizione.

Rapporto “Profili obiettivo”

Rilevazione delle competenze sul Pilota

La rilevazione delle competenze potrebbe riguardare un’ampia quota del personale, pertanto si suggerisce di svolgerla su una realtà Pilota, onde testarne la validità.
La fase di rilevazione può avvenire combinando l’auto valutazione con una valutazione da parte del diretto riporto del valutato, favorendo una soluzione concordata, mediante un apposito colloquio di valutazione tra superiore e collaboratore.

Rapporto “Competenze possedute”

Valutazione Gap competenze

Si confrontano le competenze possedute dal singolo con quelle richieste dalla posizione di lavoro, evidenziandone i possibili divari.

Rapporto “Gap di competenza

Formazione

In funzione delle scelte, sarà possibile definire e attuare un piano di azione per lo sviluppo del personale, ponendo la competenza come fulcro per indirizzare azioni formative.

Rapporto “Piano di azione





5. Piano di Formazione
Individuati i “gap” formativi e i target di utenti delle attività formative specifiche necessarie, devono essere predisposti programmi formativi specifici per i singoli target di operatori sanitari coinvolti nel “Piano di cambiamento”.

Fase di lavoro

Descrizione

Risultati

Analisi dei fabbisogni
formativi

Partendo dal Piano di azione scaturito dalla
valutazione delle competenze ed integrandolo con le informazioni raccolte durante le fasi successive di lavoro, sarà possibile definire i fabbisogni di
formazione, in termini di: dominio formativo,
dimensionamento dei destinatari, percorsi di
propedeuticità, le linee guida per la realizzazione della formazione.

Fabbisogni e Linee guida

Definizione dei
contenuti
formativi

Esplicitazione dei fabbisogni in iniziative di formazione relative a:
  • Formazione Manageriale (obiettivi, motivazione, team working, ecc.)
  • Formazione Professionale (alle nuove mansioni)

Per ogni area viene elaborata una scheda progetto, con l’indicazione dei titoli dei corsi, la descrizione, gli obiettivi di apprendimento le modalità didattiche (formazione, team coaching, ecc.), i destinatari, la docenza, la durata, le modalità di verifica apprendimento, i materiali di supporto, la logistica d’aula

Catalogo Corsi

Calendarizzazione
interventi

Si mappano i corsi di formazione sui destinatari,
definendo l’orizzonte temporale per la progettazione ed erogazione dei corsi.

Piano di formazione





6. Piano di comunicazione
Il cambiamento organizzativo attivato va comunicato a tutti gli operatori sanitari dell’azienda oggetto del “Piano” attivato e contemporaneamente a tutti gli “utilizzatori” dei servizi implementati e agli stakeholder interni ed esterni con un “Piano di comunicazione” “Interno” e “esterno” strutturato e basato su target differenziati di destinatari, su contenuti diversi e con supporti mediatici differenziati.
 
A tal proposito suggeriamo l’approccio di comunicazione “generativa”. La comunicazione generativa è un paradigma e quindi una metodologia operativa che si oppone a quello meccanicistico-trasmissivo oggi dominante. Se quest’ultimo mira ad inibire le risorse esistenti, a penalizzare la creatività e la cultura d’impresa (individuale e collettiva) e a rafforzare gli attuali rapporti di potere, la comunicazione generativa individua e aiuta a valorizzare le immense risorse oggi già disponibili, ma spesso non riconosciute, oppure quelle ancora tutte da costruire attraverso inedite sinergie che portano allo sviluppo d’innovazione e spirito di comunità. La società della conoscenza, infatti, non ha bisogno di una comunicazione che la predica, ma che la pratica, che cerca di attuarla sperimentando comunicazioni/comunità, rispetto al passato, mai viste né sentite

Fase di lavoro

Descrizione

Risultati

Definizione
approccio

Analisi delle “tradizioni” interne di comunicazione Individuazione aspettative e principi ispiratori.
Motivazione del cambiamento ed individuazione degli eventi cardine che guideranno la comunicazione.

Mappa dei flussi comunicativi interni

Selezione messaggi
e destinatari

Segmentazione della popolazione destinataria della comunicazione, identificazione dei messaggi chiave e dei contributori/estensori del messaggio,

Matrice messaggi / destinatari

Scelta dei media

In funzione delle caratteristiche dell’audience, del tipo di messaggio, dell’efficacia ricercata, si scelgono i media più adeguati: ad esempio house organ, meeting, video, ecc..

Media di comunicazione
per messaggio / destinatario

Calendarizzazione

Tempificazione delle azioni con gli eventi cardine
del piano di realizzazione dei vari progetti

Piano di Comunicazione





La “comunicazione interna” avrà l’obiettivo di avvicinare gli attori al cambiamento, facendone capire il “senso”, la direzione, la motivazione e anche i benefici che avranno utilizzando i nuovi strumenti.
La “comunicazione esterna” ha l’obiettivo di informare e avvicinare le persone alla trasformazione, preparando anche qui il terreno a nuove routine, modi e schemi di relazione tra paziente e operatori sanitari. La comunicazione esterna ha anche l’obiettivo di “rendicontare socialmente” l’operato delle strutture pubbliche, impegnate in questa importante opera di trasformazione che utilizza denaro pubblico.
 
Conclusioni
Il PNRR potrà essere una grande occasione di cambiamento o solo un’occasione perduta se i SSR (stakeholder della sanità), il management sanitario, sociosanitario e sociale, e i cittadini e le loro organizzazioni (stakeholder delle comunità) riusciranno a collaborare su obiettivi condivisi e “mettere a terra” progettualità realizzabili nei tempi previsti dal Piano. Non sarà facile, ma è una opportunità imperdibile e quindi da intraprendere e gestire con attenzione e responsabilità.
 
Giorgio Banchieri, Segretario Nazionale ASIQUAS,
 
Maurizio Dal Maso, Membro Comitato Direttivo Nazionale ASIQUAS
 
Assunta De Luca, Socio ASIQUAS
 
Marco Manariti, Socio ASIQUAS
 
Andrea Vannucci, Membro Redazione della Rivisita QA ASIQUAS

21 gennaio 2022
© Riproduzione riservata


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