Coronavirus. Quel cigno nero, la crisi e le responsabilità organizzative del management sanitario

Forse è ancora prematuro azzardare analisi su come il nostro Sistema stia reagendo alla ormai dichiarata pandemia del coronavirus, specialmente ora che siamo tutti impegnati a fronteggiarne gli effetti. Non è certo il tempo di abbassare la guardia, soprattutto perché sono migliaia gli operatori della nostra sanità che quotidianamente lavorano in prima linea per fronteggiare il Covid-19.

Le condizioni sono mutevoli, le azioni sono difficilmente programmabili nel breve periodo a causa della rapidità d’evoluzione dell’infezione. Al netto delle misure sin’ora apportate e quelle che nel prossimo futuro saremo costretti a prendere, il Sistema è forte nei valori che sono oggi ancor più solidi, nonostante le sollecitazioni e gli scossoni che il coronavirus tenta di assestare. Il SSN ha tenuto e sta tenendo, risponde colpo su colpo grazie alla sua capacità adattiva e alla resilienza dei suoi professionisti.

Il coronavirus si è manifestato come un cigno nero, producendo effetti negativi e trasversali su ogni settore della nostra società. L’impedimento delle organizzazioni sanitarie, impegnate ad affrontare l’emergenza, è quello di cogliere il ruolo enorme di quest’evento raro che, in poche settimane, sta modificando anni di riforme e di modelli per la cura e per l’assistenza alle persone.

Il cigno nero è la metafora che rappresenta l’improbabile che governa le nostre vite. Questa teoria descrive cioè eventi non previsti, che hanno effetti rilevanti e che poi vengono razionalizzati e giudicati prevedibili. La teoria, che si può applicare anche al settore sanitario, è stata sviluppata dal filosofo e matematico libanese Nassim Nicholas Taleb per spiegare l'importanza sproporzionata di determinati eventi di grande impatto, difficili da prevedere e molto rari.

Al netto della discussione sul fatto che il coronavirus abbia o meno i tratti del cigno nero, l’attuale momento è senz’altro difficile. La crisi, però, potrebbe aver insiti due ordini di priorità. Uno è sicuramente quello del pericolo e della paura che si sta determinando nella popolazione. L’altro è invece l’opportunità che potrebbe celare. Il top ed il middle management sanitario, soprattutto nei momenti di crisi, ha dunque delle grandi opportunità e responsabilità. Da un lato, quella di trovare tutte le soluzioni, per gli operatori e per i cittadini, tali da rispondere anche in emergenza con sicurezza ed efficacia al problema del Coronavirus. Dall’altra, ha l’obbligo di cominciare a pensare a cosa sarà il Sistema Sanitario appena superato questo cigno nero, che sta mettendo in evidenza alcuni limiti dei processi organizzativi sin’ora solo marginalmente percepiti.

Per non arrivare impreparati, è dunque necessario prevedere già da adesso un possibile ridisegno istituzionale dell’intero Sistema, non più solo orientato al controllo delle dinamiche della spesa. È evidente quanto sia necessario riorientare attraverso assessment organizzativi, i servizi verso filiere e reti integrate d’offerta, con un’attenta rivisitazione critica e standardizzata del flusso delle attività sanitarie e sociosanitarie fatta in funzione della salvaguardia della qualità delle cure, della loro appropriatezza ed efficienza. I dati degli accessi al pronto soccorso del periodo immediatamente precedente all’iniziale diffusione dell’epidemia testimoniato tassi di prestazioni inappropriate che impegnavano le strutture prima del coronavirus.
 
Anche su questi si dovrà lavorare quando l’epidemia sarà passata, ripensando le linee d’attività degli ospedali per acuti, investendo nel potenziamento diffuso delle strutture intermedie, al ruolo delle cure primarie e al rapporto della medicina generale e della pediatria di libera scelta. Si dovranno necessariamente ridiscutere i vincoli assunzionali, oltre che le modalità d’accesso al SSN, che oggi stanno dimostrando quanto sia indispensabile l’immissione in ruolo massiva e più veloce di nuovi operatori sanitari a tutti i livelli.
 
Favorire processi d’innovazione nello skill mix professionale alla luce dell’evoluzione del sistema, così come auspicato anche dalla Comunità europea. Si dovrà ripensare ad nuovo perimetro d’azione per la comunicazione istituzionale delle organizzazioni sanitarie (social network, siti web, app e chatbot) e dell’impatto diretto e rilevante che questa ha sulla vita delle persone. E fondamentale sarà riconsiderare il ruolo della salute digitale e del supporto che strumenti come la stratificazione ed il targeting per complessità assistenziale potrebbero avere nell’individuazione del fabbisogno di assistenza e cura della popolazione.
 
Ciò sarà importante anche rispetto, ad esempio, a nuove definizioni come quella dell’HIMMS Digital Health Whitepaper “la salute digitale connette e consente alle persone e alle popolazioni di gestire la salute e il benessere… in ambienti di cura flessibili, integrati, interoperabili e digitalmente abilitati che sfruttano strategicamente gli strumenti, le tecnologie e i servizi digitali per trasformare l’erogazione delle cure”. Da ripensare è anche la gestione dinamica della logistica e dell’approvvigionamento (basti pensare alla ricerca di respiratori e di DPI in questo momento).
 
Una delle conclusioni che però possiamo trarre da questo momento, che ci arrivano pure dal modello organizzativo cinese a cui dobbiamo cominciare necessariamente a guardare (anche attraverso il recente report WHO-China Joint mission on coronavirus disease), è la necessità di rendere più flessibile la struttura delle nostre organizzazioni. È evidente come, per prepararci anche alle emergenze, la flessibilità organizzativa rappresenti una risorsa strategica da potenziare e da valorizzare, al pari di un vigoroso programma di valorizzazione del personale sanitario e d’empowerment dei cittadini.
 
L’obiettivo è d’irrobustire il sistema d’intensità di cure con piattaforme ospedaliere a “fisarmonica”, che si adattano e si riadattano cioè a seconda delle esigenze e della domanda di salute che varia rapidamente in contesti epidemiologici mutevoli come quelli moderni. 
 
Marinella D’Innocenzo
Direttore Generale dell’ASL di Rieti