Le conclusioni e le raccomandazioni della Corte dei conti individuano con chiarezza le debolezze del sistema: frammentazione organizzativa, insufficiente capacità di programmazione, carenze professionali, disomogeneità territoriali e difficoltà nel trasformare i finanziamenti in prestazioni. Eppure, proprio rispetto alla gravità della diagnosi, la risposta delineata nelle pagine esaminate appare insufficiente. Si insiste sull’accelerazione degli adempimenti, sul rafforzamento del monitoraggio e sull’interoperabilità delle piattaforme, senza definire con altrettanta precisione il passaggio decisivo: come assicurare concretamente a ciascun cittadino la prestazione necessaria entro un tempo clinicamente accettabile.
Il limite emerge nel linguaggio delle raccomandazioni: accelerare, rafforzare, completare, monitorare, sensibilizzare. Indicazioni condivisibili, ma che lasciano aperte le domande fondamentali. Chi deve fare cosa? Entro quale scadenza? Con quali professionisti e capacità produttive? Quale intervento scatta quando il risultato manca? Non spetta alla magistratura contabile amministrare la sanità, ma il controllo sulla gestione acquista maggiore forza quando rende verificabile la distanza tra obblighi, responsabilità e risultati.
Una piattaforma può rendere visibile l’attesa; la sua riduzione richiede una diversa organizzazione dell’assistenza. L’informazione diventa governo soltanto quando attiva decisioni: redistribuzione delle prestazioni, impiego delle disponibilità inutilizzate, correzione degli squilibri, presa in carico dei pazienti. Altrimenti si rischia di conoscere sempre meglio il disservizio continuando a subirlo.
Occorre anzitutto misurare l’intero percorso del bisogno. La stessa relazione segnala la distanza tra prescrizioni e prenotazioni, il tempo precedente al contatto con il CUP e le differenze tra date offerte e accettate. Sono elementi decisivi: chi non riesce a prenotare, rinuncia o acquista privatamente la prestazione può scomparire dalla rappresentazione delle liste senza avere ricevuto una risposta dal servizio pubblico. E il rifiuto di un appuntamento va interpretato: una sede irraggiungibile o incompatibile con le condizioni della persona può rendere soltanto teorica l’offerta.
La programmazione dovrebbe quindi partire, in ogni territorio, dal confronto tra bisogni assistenziali e capacità effettiva di risposta. Servono quantità verificabili: prestazioni necessarie per specialità e priorità, ore professionali disponibili, utilizzo delle apparecchiature, sedute attivabili, ostacoli organizzativi. Da questa ricognizione deve discendere un piano operativo aziendale con responsabili individuati, scadenze e verifiche periodiche.
Anche sul personale, il richiamo alle assunzioni stabili è necessario ma incompleto. Occorre specificare quali équipe manchino e dove: la disponibilità dello specialista, da sola, può non bastare senza infermieri, tecnici e supporto amministrativo. L’apertura aggiuntiva di un ambulatorio deve corrispondere a una capacità sostenibile, evitando che il recupero straordinario diventi il rimedio permanente a una disorganizzazione ordinaria.
L’integrazione delle agende richiede poi una distinzione essenziale: rendere conoscibile l’offerta pubblica, accreditata e intramuraria non rende queste prestazioni equivalenti quanto a condizioni di accesso e oneri per il cittadino. Il risultato da valutare è quanta assistenza venga effettivamente garantita a carico del servizio sanitario, nei tempi richiesti dal bisogno.
Il territorio, infine, va reso operativo attraverso percorsi di presa in carico. Il paziente cronico non dovrebbe ricominciare a ogni controllo la ricerca di una prenotazione: visite ed esami devono essere programmati nel percorso assistenziale. Case della Comunità e Centrali operative acquistano valore quando dispongono di personale, collegamenti e responsabilità capaci di assicurare questa continuità.
Resta particolarmente delicata la proposta di collegare le risorse ai risultati. Premiare l’efficienza è ragionevole; penalizzare finanziariamente un territorio già debole può aggravare il danno per gli assistiti. Occorre distinguere le carenze strutturali dalle responsabilità gestionali, accompagnando i finanziamenti con obblighi di recupero e interventi correttivi.
La relazione offre dunque elementi utili, ma dalle conclusioni esaminate non emerge ancora una catena sufficientemente precisa tra bisogno, organizzazione, prestazione e responsabilità. Il parametro finale deve essere il cittadino curato tempestivamente, compreso quello che oggi non riesce neppure a entrare in lista. Finché questo risultato non governerà programmazione e valutazione, continueremo a perfezionare l’amministrazione dell’attesa.
