Come si incastrano i ruoli ibridi nelle organizzazioni sanitarie?

Gentile direttore,
le narrazioni delle carriere esprimono il vissuto di un’identità professionale rispetto alle esperienze attraversate e alle aspettative desiderate, diventando una traccia evidente dell’evoluzione delle professioni sanitarie. Un utile punto di partenza per concettualizzare i ruoli ibridi come professione emergente è evidenziare come le aree di attività si stiano riorganizzando internamente, secondo linee funzionali, con figure di middle management coinvolte nel coordinamento dei processi all’interno di un “terreno professionale” su cui imprimere una direzione.

La loro formalizzazione, con specifiche descrizioni di mansioni (job description) e scale retributive (vedi CCNL art. 24) come forma di delega dell’autorità, può essere interpretata come “privilegio positivo” e comportare un coinvolgimento limitato o nullo nella pratica professionale; questo potrebbe avere implicazioni per l’identità, le pratiche professionali e l’emergere di nuovi interessi, ma anche come accettazione e riconoscimento da parte del gruppo.

Negli ultimi anni, abbiamo assistito all’aumentare del coinvolgimento dei professionisti sanitari in ruoli di gestione, come tentativo di colmare vari aspetti dell’organizzazione, primo tra i quali la necessità di prospettare avanzamenti di carriera, come naturale evoluzione delle figure di capo-tecnico o capo-sala, nell’ottica di presidiare quell’area del “middle management” identificata da Mintzberg (1993): un vero e proprio raccordo o cinghia di trasmissione fra le aree operative e il vertice strategico come strategia per migliorare la qualità in tutti i suoi aspetti.

Ciò ha coinciso, infatti, con pressioni sempre più intense verso la ricerca di modelli organizzativi in grado di garantire maggiore efficienza. Oggi più che mai possiamo affermare che i ruoli ibridi nascono principalmente per soddisfare la necessità di garantire quel collante dinamico fra stabilità e funzionalità organizzativa, seguendo il modello delle quattro T: controllo delle dinamiche operative (Territorio), orientamento agli obiettivi (Task), ottimizzazione del (Tempo) e gestione della (Tecnologia), in una visione economica molto interessante.

Una domanda fondamentale si configura chiaramente: manager professionisti o professionisti con competenze manageriali? Di fatto, l’interesse attuale è orientato verso professionisti con competenze manageriali, in grado di soddisfare ambizioni personali e allo stesso tempo garantire efficienza ed efficacia attraverso un’economica gestione delle risorse ed una visione di professionalità organizzativa, anche in funzione del fatto che le nostre organizzazioni sono definite a burocrazia professionale e quindi hanno bisogno di continue e giornaliere manutenzioni.

Facilitare la collaborazione, potenziare la capacità di risposta, valorizzare la responsabilità ed orientare verso l’innovazione diventano il repertorio di queste nuove figure che, tuttavia, spesso non dispongono di competenze manageriali consolidate e tendono quindi ad affidarsi principalmente a norme professionali, prassi organizzative e routine operative. Pertanto, è fondamentale investire in percorsi formativi e di affiancamento per lo sviluppo di una vera leadership veicolata da questi hybrid manager che possa fornire una appropriata cassetta degli attrezzi per affrontare le sfide del nuovo ruolo. Le competenze chiave richieste oggi per ricoprire ruoli ibridi riguardano principalmente la capacità decisionale e la gestione del potere, intesa come abilità di indirizzare tutte le risorse disponibili verso obiettivi condivisi.

Integrare professionalità differenti significa stabilire connessioni trasversali fra domini specialistici, per affrontare insieme compiti complessi e sfide condivise: questa è la missione dei ruoli ibridi. Questi ruoli, forse complessi e talvolta scomodi, rappresentano allora una nuova professionalità dove è evidente che la loro proliferazione come ibridazione professionale/manageriale sia conseguenza di un maggior livello di complessità in un’area che nessun’altra figura “pura” potrebbe presidiare. Di fatto non è chiaro se questa maggiore enfasi sulla gestione come processo abbia coinciso con lo sviluppo di una occupazione distintiva, vista l’eterogeneità di applicazione dei ruoli.

Riprendendo il concetto della teoria della contingenza, gli aspetti camaleontici delle organizzazioni richiedono continue modulazioni, che spesso si scontrano, però, con la necessità di una ridotta flessibilità di azione dei ruoli ibridi. Questi ultimi devono difendersi adottando talvolta comportamenti avversi al rischio e alle responsabilità, in evidente contrasto con l’obiettivo di promuovere innovazione e sviluppo di nuove forme organizzative. Ciò ha spesso portato alla nascita di vere e proprie aziende nelle aziende, come strategia di difesa di un “territorio” e di incremento del proprio peso specifico.

Renzo Ricci
Direttore di Dipartimento Tecnico Sanitario e della Riabilitazione