Non ci sono più i Direttori Generali di una volta, ma forse in questa situazione non servono nemmeno

Gentile Direttore, l’uscita dell’Annuale Rapporto Oasi del CeRGAS (Centro di Ricerche sulla gestione dell’Assistenza Sanitaria e Sociale) della SDA Bocconi School of Management è sempre un momento importante nella vita culturale del mondo che opera nel e ruota attorno al Ssn. Personalmente lo aspetto con grande interesse. Mi viene in mente, dato anche il periodo prenatalizio in cui di solito esce, l’attesa verso il prezzo del succo d’arancia in Una poltrona per due. L’attesa è stata premiata e ieri è stato presentato il Rapporto OASI 2025 puntualmente segnalata qui su QS , come sempre con  un commento dei curatori del Rapporto, Francesco Longo e Alberto Ricci. E come spesso mi è accaduto in passato mi viene un riflesso pavloviano e mi scappa un commento a caldo che invio al Direttore.

La ricchezza degli elementi informativi e degli spunti di riflessione che contiene il Rapporto OASI (che sta, è bene ricordarlo, per Osservatorio sulle Aziende e sul Sistema sanitario Italiano) non riesce ad essere trasferito nel commento dei curatori che selezionano alcuni elementi di criticità tra i tanti affrontati nel Rapporto. Quest’anno sono stati nel commento selezionati cinque criticità scelte perché “Realisticamente, il management del SSN non può influire sullo scenario demografico, epidemiologico e socio-economico; deve comprenderlo e accettarlo come cornice della propria sfida professionale. Allo stesso tempo, il Rapporto OASI 2025 segnala anche diverse criticità emergenti, che invece sarebbero governabili o mitigabili, attraverso un contributo attivo da parte di tutti i livelli della filiera istituzionale: aziende, regioni e SSN”. Queste criticità sono rappresentate da: le politiche del personale a partire dallo squilibrio che caratterizza e caratterizzerà sempre più il mix dei professionisti del SSN ; le marginalità dei privati accreditati che lavorano prevalentemente per il SSN vicine allo zero o comunque in riduzione; la spesa per acquisti di beni e servizi con un trend di crescita superiore alle altre voci; i grandi investimenti infrastrutturali fatti dal Ssn per riuscire ad offrire servizi da remoto in logiche multicanale che richiedono che richiedono di essere governati ; la chiusura dei  sistemi regionali e la chiusura dei sistemi regionali con vertici strategici che ruotano per lo più all’interno del contesto regionale.

Personalmente, per quel che conta, questa selezione non mi convince e non mi convince soprattutto la premessa secondo cui lo scenario in cui opera il management (cui per sua natura e vocazione il Rapporto guarda con primario interesse) sia caratterizzato solo dal contesto demografico, epidemiologico e socio-economico. Uno scenario che viene proposto come scenario “naturale” della vita professionale del management a tutti i livelli, non solo aziendale, ma anche regionale e nazionale. C’è però uno scenario meno naturale, e quindi più aggredibile, che è fatto ad esempio dalle grandi regole e dalle grandi scelte di sistema che vanno al di là delle cinque criticità citate nel commento al Rapporto e che condizionano fortemente la quinta criticità e cioè il ruolo e quindi la natura di quelli che vengono chiamati vertici strategici. Mi riferisco soprattutto alle scelte di carattere programmatorio come il (ri)disegno della rete ospedaliera, della rete dei servizi territoriali e della rete dell’emergenza-urgenza. Per evitare di fare un commento a un commento più lungo dell’originale mi limito a sottolineare che nella mia esperienza marchigiana (Regione mediana per eccellenza che contiene elementi che si ritrovano probabilmente nella stragrande maggioranza delle Regioni) la programmazione di queste reti è ormai da molti anni quasi esclusivamente politica e alle Direzioni viene chiesto poi di declinarle negli Atti Aziendali e in tutti i processi di gestione. Senza entrare nei dettagli questo vuol dire per le Direzioni rendere ad esempio compatibili con le norme nazionali e con i vincoli sia economici che di personale una rete ospedaliera frammentata e ipertrofica e una rete delle strutture del DM 77 (Case della Comunità e Ospedali di Comunità) distribuita in base a criteri di consenso, e quindi a sua volta ipertrofica oltre che mal distribuita,  con strutture collocate nel territorio “a casaccio”. Compatibilità impossibile da raggiungere e allo stesso tempo da simulare con ogni possibile mezzo.

E’ evidente che in un contesto così le Direzioni non hanno nulla di strategico e che non serve assolutamente in questo gioco malsano dei ruoli un top management più sperimentato, meglio pagato e quindi più autonomo. Viene ovviamente preferito dalla politica l’usato sicuro, rappresentato da Direttori che magari vengono spostati da una Azienda all’altra della Regione a seconda delle stagioni politiche e se viene chiamato qualcuna o qualcuno da fuori è perché accetta questo gioco. Il che nulla toglie al valore potenziale di una buona parte di questa classe dirigente, costretta a disperdere il suo tempo e le sue competenze in equilibrismi gestionali privi appunto di qualunque dimensione strategica.

Tornado al Rapporto OASI e al suo commento, riterrei decisiva una riflessione su qual è lo scenario “modificabile” in cui il top management del Ssn a tutti i livelli deve essere chiamato non solo a gestire, ma appunto a “modificare”. Questo scenario mi pare debba avere confini più larghi rispetto a quelli che si ricavano dall’autorevolissimo commento al rapporto OASI 2025 e recuperare territori invasi dalla politica, una politica del tutto inadeguata a esprimere una visione strategica della tutela della salute dei cittadini. E questo non vale, ripeto,  solo per il livello aziendale e regionale, almeno secondo me.