Gentile Direttore,
il Servizio Sanitario Nazionale (SSN) attraversa oggi una transizione epocale, stretto tra le urgenze del presente e l’impellente necessità di una riforma strutturale. La convergenza tra profondi mutamenti demografici, l’avanzata delle patologie croniche e la fragilità delle risorse umane ha delineato quella che il dibattito scientifico definisce una “tempesta perfetta”. In questo scenario, la SIDMI (Società Italiana per la Direzione e il Management delle Professioni Infermieristiche) si pone come fulcro del dibattito strategico, operando attraverso i suoi coordinamenti regionali come un cantiere itinerante volto a mappare e valorizzare le migliori risposte organizzative delle Direzioni Aziendali delle Professioni Sanitarie (DAPS) quale contributo al mantenimento ed alla sostenibilità del sistema sanitario.
La sostenibilità del sistema è attualmente minacciata da una duplice morsa:
• Instabilità macroeconomica: Shock energetici e spinte inflattive erodono costantemente i margini operativi delle aziende e il valore reale del Fondo Sanitario Nazionale.
• Pressione demografica ed epidemiologica: Con quasi un quarto della popolazione over 65 e un indice di vecchiaia che supera i 190 anziani ogni 100 giovani, l’attuale modello ospedale-centrico risulta ormai obsoleto e inadeguato a rispondere alla crescente domanda di salute, dato che oltre la metà degli anziani convive con almeno una patologia cronica.
A questo quadro si aggiungono criticità sistemiche che minano i pilastri del SSN:
• Frammentazione territoriale: L’applicazione disomogenea delle riforme a “macchia di leopardo” genera inaccettabili diseguaglianze nell’erogazione delle prestazioni, compromettendo il principio di universalismo.
• Crisi del capitale umano: Il confronto internazionale basato sui dati OCSE evidenzia un divario preoccupante: l’Italia conta solo 6,5 infermieri ogni 1.000 abitanti, a fronte di una media europea di 9,2. Tale carenza è aggravata da un gap retributivo cronico e dal fenomeno dell’over-education, che costringe molti professionisti a condizioni di demansionamento clinico, alimentando i fenomeni del burnout e della Great Resignation.
Decodificare l’incertezza: i nuovi framework manageriali
Per affrontare tale complessità, i tradizionali modelli di gestione basati su un controllo gerarchico lineare risultano del tutto inefficaci. La dirigenza deve oggi confrontarsi con ecosistemi definiti dai framework BANI (Fragile, Ansioso, Non-lineare, Incomprensibile) e TUNA (Turbolento, Incerto, Novità, Ambiguità).
L’approccio manageriale richiesto per governare questo groviglio (Tangled) di sfide è sintetizzato nel modello RUPT (Rapido, Imprevedibile, Paradossale, Inestricabile). La lezione fondamentale che emerge è che la complessità non è un’emergenza passeggera, ma una condizione strutturale. Di conseguenza, la Nursing Leadership deve evolvere, spostando il focus dalla mera esecuzione di compiti (task-oriented) alla generazione di valore clinico reale.
Il cambio di paradigma: dalla prestazione al valore
Il fulcro dell’impegno di SIDMI risiede nella transizione verso la Value-Based Healthcare, un modello di governance che sposta il focus dal mero rispetto dei vincoli di budget o dal conteggio delle prestazioni erogate all’efficacia reale delle cure e alla capacità di rispondere concretamente ai bisogni del cittadino.
Per tradurre questa visione in realtà, è necessaria un’architettura delle competenze basata sul Modello T-Shaped (Guest, 1991; Brown, 2008), un framework che supera la tradizionale dicotomia tra teoria e pratica attraverso due assi complementari:
a) Deepening (Verticale): rappresenta la massima specializzazione clinica, supportata da percorsi accademici avanzati come le Lauree Magistrali ad indirizzo clinico, che legittimano un agire professionale di alto profilo, tipico dell’Infermiere di Pratica Avanzata (APN).
b) Expanding (Orizzontale): simboleggia l’ampiezza della visione sistemica, la capacità di fare rete e la leadership gestionale necessaria per l’integrazione multidisciplinare.
L’integrazione di queste due dimensioni rende il modello T-Shaped uno strumento chiave per l’attuazione della Value-Based Healthcare. Tuttavia, affinché tale architettura non resti un’enunciazione teorica, deve essere sostenuta da un sistema Dual Track che garantisca pari dignità contrattuale ed economica sia alla carriera clinico-specialistica sia a quella gestionale. Solo attraverso questa visione integrata, che coniuga la responsabilità diretta sugli esiti clinici con una solida struttura di competenze, è possibile realizzare un’organizzazione realmente orientata alla creazione di valore per il sistema sanitario.
Il ruolo delle DAPS: registi del cambiamento dei SSR
Nel contesto dell’attuale fase di profonda trasformazione, la principale sfida strategica per il sistema sanitario consiste nell’ulteriore implementazione e nel rafforzamento delle DAPS (Direzioni Aziendali delle Professioni Sanitarie). Il modello organizzativo adottato nel Lazio e nelle altre Regioni di riferimento come Emilia-Romagna, Lombardia, Veneto, Piemonte e Toscana deve poter essere esteso su scala nazionale: infatti, nel resto del Paese solo il 45% delle aziende sanitarie dispone attualmente di una DAPS strutturata. Ebbene, completare tempestivamente questo processo risulta fondamentale per assicurare una clinical governance efficace. Le DAPS non devono più limitarsi solo all’assolvimento di funzioni burocratiche di controllo dei turni, ma devono assumere il ruolo più strategico, sedendo nei tavoli decisionali e puntando su una governance data-driven e multilivello. Ciò si declina in 4 ambiti d’azione prioritari:
- Leadership diffusa e modelli partecipativi: La dirigenza non deve limitarsi solo a una funzione apicale, ma configurarsi come un’architettura distribuita e multilivello. L’obiettivo strategico è abilitare ogni singolo professionista ad agire come autonomo agente di cambiamento nel proprio contesto operativo, stimolando l’ingaggio e l’autonomia intellettuale attraverso un maggiore investimento in figure di Dirigenza sanitaria e nelle competenze avanzate (APN). In questa visione, le DAPS devono farsi promotrici di modelli gestionali partecipativi e multiprofessionali, capaci di connettere la programmazione macro-aziendale, il coordinamento intermedio e l’operatività clinica di frontiera. Tale approccio favorisce un proficuo incontro generazionale, in cui l’esperienza storica si fonde con le competenze digitali dei nativi digitali per ottimizzare, con visione d’insieme, i flussi assistenziali e lo staffing dinamico.
- Tracciabilità e rendicontazione del valore dell’assistenza: “Una professione è realmente accountable se è visibile ciò che fa e gli esiti che produce.” Per rendere tangibile il valore dell’assistenza, è imprescindibile adottare in modo sistematico tassonomie standardizzate (NANDA-I, NIC, NOC) all’interno delle Cartelle Cliniche Elettroniche (CCE) e del Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE 2.0). Modelli virtuosi già attivi in diverse Regioni — tra cui Emilia-Romagna, Lazio, Toscana, Lombardia e Veneto — dimostrano, in linea con le raccomandazioni della FNOPI, come l’inserimento quotidiano di piani assistenziali, diari clinici e verbali di prestazione arricchisca il Profilo Sanitario Sintetico (PSS), garantendo a tutta l’équipe multidisciplinare un quadro clinico completo e aggiornato in tempo reale.
Questa digitalizzazione non è un mero adempimento tecnico, ma un pilastro dell’assistenza moderna. Riconoscere il contributo attivo dei professionisti SNT (infermieri, ostetriche, tecnici di radiologia, fisioterapisti) nel percorso di cura permette di monitorare con precisione gli esiti di salute, offrendo al cittadino una consultazione trasparente e immediata della propria storia clinica tramite il Portale Nazionale.
Far emergere il “sommerso assistenziale” (tenuto conto che ci sono oltre 2 milioni di prestazioni non tracciate nei soli ambulatori territoriali – Zaghini et al, DOI: 10.57659/SSI.2026.01) rappresenta una necessità politica prioritaria. Solo attraverso una rendicontazione scientifica e oggettiva è possibile dimostrare ai decisori che investire nella Dirigenza delle Professioni Sanitarie non è un costo, ma un fattore determinante per ridurre le complicanze e migliorare la sostenibilità del sistema. In quest’ottica, la standardizzazione del dato diviene la precondizione fondamentale per l’inserimento formale delle prestazioni infermieristiche nei LEA e nei flussi informativi ministeriali (NSIS). Tale traguardo sancirebbe definitivamente la dignità strategica dell’agire assistenziale, trasformando il contributo professionale in una variabile certificata e imprescindibile della programmazione sanitaria nazionale.
- Dimensione etica e Human Care: L’evoluzione digitale e l’Intelligenza Artificiale non devono tradursi in una burocratizzazione dell’assistenza. Al contrario, la tecnologia deve agire come leva per liberare tempo intellettuale dall’esecuzione meccanica, restituendolo all’insostituibile relazione umana. La leadership etica ha il compito di presidiare questa centralità dell’assistito, valorizzando la competenza relazionale del professionista — emblematica, ad esempio, nell’efficacia del supporto emotivo a distanza — quale elemento distintivo della cura. Nella pratica quotidiana, questo si traduce in scelte gestionali precise:
• Supporto emotivo proattivo: Nella telemedicina, il professionista utilizza il tempo guadagnato dall’automazione dei monitoraggi per condurre colloqui mirati alla gestione dell’ansia e dell’aderenza terapeutica, trasformando il dato clinico in un intervento di ascolto.
• Educazione terapeutica: L’automazione della pianificazione dei follow-up permette di reinvestire le risorse nel supporto diretto al caregiver, riducendo il senso di isolamento dei pazienti cronici.
• Tecnologia al bordo letto: L’impiego di dispositivi mobili per la documentazione in tempo reale trasforma la tecnologia in uno strumento di prossimità, permettendo al professionista di mantenere un contatto visivo costante con il paziente e preservandone la dignità. Tale approccio risulta fondamentale soprattutto in contesti di alta vulnerabilità o disagio, quali gli istituti di restrizione della libertà personale, le aree interne e le zone geograficamente isolate, dove l’efficienza digitale diviene un moltiplicatore di equità. In questi scenari, l’integrazione tecnologica ottimizza la qualità assistenziale garantendo, attraverso l’adozione del sistema Barcode Medication Administration (BCMA), somministrazioni sicure e tracciabili che riducono drasticamente il rischio di errori in contesti operativi complessi. Allo stesso tempo, l’accesso immediato ai dati e ai protocolli digitali favorisce un’efficienza clinica che permette risposte tempestive, superando le barriere logistiche e strutturali. Infine, l’uso di sistemi di imaging da remoto facilita la valutazione avanzata e la documentazione precisa dell’evoluzione clinica, come nel caso delle lesioni cutanee, permettendo una rapida condivisione con il team multidisciplinare e garantendo la continuità assistenziale anche laddove la presenza fisica dello specialista sia limitata
• AI come facilitatore di prossimità: L’Intelligenza Artificiale, utilizzata per la stratificazione del rischio, non deve sostituire il giudizio clinico, ma guidare il professionista Infermiere verso i bisogni umani più urgenti, garantendo che la tecnologia sia sempre finalizzata a migliorare la qualità del rapporto di cura.
Verso un nuovo Patto per la Salute: Responsabilità, Valore e Innovazione
In qualità di Società Scientifica, SIDMI interpreta la transizione verso la Value-Based Healthcare come una missione prioritaria, ponendosi come guida autorevole per l’evoluzione del management infermieristico. L’impegno della Società si fonda sulla sinergia tra Responsabilità, Competenze e Centralità dell’assistito: pilastri che definiscono l’identità del professionista contemporaneo e orientano l’agire organizzativo verso modelli di Human Care basati sull’evidenza scientifica.
Per superare la “tempesta perfetta” che minaccia il SSN, è indispensabile un cambio di paradigma che sposti l’attenzione dal mero conteggio delle prestazioni alla generazione di valore clinico. Questa trasformazione richiede un’architettura di competenze di tipo T-Shaped, sostenuta da un sistema Dual Track capace di valorizzare, con pari dignità, l’eccellenza clinica e la leadership gestionale.
In questo scenario, la digitalizzazione — dalla sistematizzazione dei dati nel FSE all’integrazione delle tassonomie NANDA-I nella CCE — diviene motore di emancipazione professionale. Attraverso una rigorosa governance data-driven, le DAPSS orientano l’adozione di tecnologie e dispositivi digitali come il BCMA e l’imaging remoto affinché non burocratizzino l’agire, ma operino come moltiplicatori di prossimità: infatti, liberando tempo per la relazione umana, queste consentono ai professionisti SNT di rispondere con efficacia ai bisogni complessi, garantendo equità anche nei contesti di maggiore vulnerabilità.
Il futuro del Servizio Sanitario non è un destino, ma una costruzione politica e organizzativa che richiede coraggio. È tempo che istituzioni e aziende riconoscano il ruolo cardine delle DAPSS nel presidiare una Dirigenza delle Professioni Sanitarie capace di coniugare innovazione tecnologica e competenza relazionale. La sfida è superare la gestione passiva dell’esistente per assumerci, finalmente, la responsabilità di “scolpire il valore”.
Barbara Porcelli
Dirigente Professioni Sanitarie e Componente Andprosan Direttivo Nazionale COSMED
