Gentile Direttore,
proviamo ad articolare una risposta alle interessanti considerazioni del dott. Claudio Maffei su ruolo, limiti e successi del management prima e durante la pandemia. Siamo convinti che un SSN sotto-finanziato e sotto-organico abbia reagito complessivamente bene alla pressione del Covid-19. Portiamo qualche numero che testimonia, in particolare, lo sforzo organizzativo. Nel 2020 le giornate ospedaliere per pazienti Covid sono state 4,1 milioni. Il numero deriva dalla sommatoria dei pazienti ospedalizzati in reparti ordinari e intensivi conteggiati ogni giorno dalla Protezione Civile, ed equivale al 10% delle giornate per RO acuti registrate nel 2019 (Rapporto SDO, Ministero della Salute). Il 1 aprile 2020, in Lombardia, i pazienti ricoverati (13.269) corrispondevano al 35% dei posti letto regionali censiti nel 2019 (37.817); in Piemonte ed Emilia la percentuale superava il 20%.
All’inizio dell’estate 2020 la capacità ospedaliera del SSN era tornata in linea con il pre-pandemia: le prestazioni chirurgiche programmate tra luglio e settembre 2020 erano calate appena del 3% rispetto allo stesso periodo del 2019 (Portale Covid 19 AGENAS).
Questa flessibilità è stata possibile grazie ai professionisti di ruolo sanitario che si sono prestati a sforzi straordinari e a superare gli steccati dell’infungibilità. Però la situazione è stata organizzata dal vertice aziendale che ha individuato priorità, indirizzato risorse materiali e riallocato personale, gestito l’ultimo miglio della catena di approvvigionamento. Soprattutto con il passare dei mesi, le direzioni strategiche hanno spesso svolto un ruolo di leadership e motivazione.
È sicuramente vero che negli ultimi 30 anni il management ha raggiunto risultati molto diversi a seconda dei luoghi e dei tempi. La situazione è a macchia di leopardo e rispecchia le differenze del Paese. Le regioni più forti in tutte le loro componenti, dalla politica, ai professionisti, all’ecosistema dei fornitori del SSN, hanno visto un management aziendale attivo nel concepire e realizzare la modellistica dell’innovazione. Questi modelli, dalle case della salute alle centrali operative, sono oggi parte integrante del PNRR. Non a caso molti ex direttori generali di aziende pubbliche occupano posti di responsabilità negli assessorati e a livello nazionale. Non è andata così ovunque, le criticità sono molte e vogliono una trattazione specifica. Rimandiamo ai singoli capitoli del Rapporto OASI che trattano alcuni dei cantieri oggi aperti: le attività di prevenzione, la revisione delle reti ospedaliere e delle reti cliniche, le case della comunità.
Per congiungere la politica e la programmazione regionale con il lavoro di medici e infermieri sul territorio c’è bisogno di un livello intermedio e quel livello, ragionevolmente, è il management. Sul management, non solo apicale ma anche intermedio, vale quindi la pena di riflettere e investire. Il management è composto da persone in carne e ossa che rispondono a stimoli ambientali e che costruiscono progressivamente le loro competenze ed esperienze e questo suggerisce alcune domande.
Secondo il Rapporto OASI 2021 (p. 49), l’età media dei DG delle aziende pubbliche è di 59 anni. I percorsi di carriera sono noti, accessibili ai giovani, ragionevolmente dinamici e realmente formativi? È noto che durante la pandemia il reclutamento di personale amministrativo e tecnico è stato marginale. Una volta giunti a livello di direzione strategica, si potrà contare su adeguate funzioni di staff, ad esempio, controllo di gestione, ICT e flussi, ingegneria clinica, gestione operativa?
Il Rapporto OASI 2019 (p. 353) indicava che il 59% dei direttori di distretto e dipartimento non ha seguito alcun corso di formazione manageriale. Il SSN può contare su livelli di middle management sufficientemente orientati alla gestione di persone e risorse? La sezione “amministrazione trasparente” dei siti aziendali riporta spesso che i redditi professionali di molti direttori di UO e dipartimento sono superiori a quelli dei DG. Le posizioni apicali sono adeguatamente retribuite e gratificate in relazione alle responsabilità? Infine, sempre il Rapporto 2021 (p. 50) registra che il 78% dei DG è rappresentato da uomini. Come valorizzare anche ai vertici la componente femminile, che rappresenta la maggioranza dei dipendenti del SSN?
Anche su tutti questi aspetti si gioca la crescita del management del SSN e di conseguenza le possibilità di sviluppo del nostro Servizio sanitario.
Francesco Longo
CERGAS, SDA Bocconi
Alberto Ricci
CERGAS, SDA Bocconi
