Il management come snodo della sostenibilità: cosa significa governare con il 5,95%

Gentile Direttore,
la previsione di una spesa sanitaria al 5,95% del PIL impone una riflessione che va oltre il dato contabile. È un livello di investimento che ci colloca stabilmente sotto la media europea e molto lontani da Paesi come Francia e Regno Unito, che destinano alla sanità circa il 10% del PIL, mentre la Germania supera l’11%. Questa distanza non è un dettaglio: è un indicatore strutturale che incide sulla capacità del nostro Servizio sanitario nazionale di garantire universalità, qualità e continuità assistenziale.

I numeri che emergono da ISTAT, OCSE ed Eurostat mostrano un quadro che non possiamo ignorare: la rinuncia alle cure cresce, la spesa privata supera il 23% del totale, le liste d’attesa si allungano e la mobilità passiva continua a drenare risorse da alcune regioni verso altre. A questo si aggiunge una carenza di personale ormai cronica: mancano migliaia di professionisti sanitari, e il turnover non riesce a compensare i pensionamenti. È evidente che un sistema con bisogni crescenti e risorse stagnanti rischia di perdere progressivamente capacità operativa.

In questo contesto, la sostenibilità non può essere affidata a tagli lineari o a riorganizzazioni episodiche. Con il 5,95% non possiamo permetterci sprechi, duplicazioni o ridondanze. Dobbiamo invece lavorare sull’ottimizzazione intelligente, sulla riduzione delle variabilità ingiustificate, sull’integrazione dei percorsi e sull’uso sistematico dei dati per orientare le decisioni. Ogni euro deve essere trasformato in valore, non semplicemente “speso”.

La vera criticità, però, riguarda il capitale umano. La formazione continua, la fidelizzazione dei professionisti e una leva retributiva coerente con le responsabilità richieste non sono più elementi accessori: sono condizioni essenziali per trattenere competenze e garantire continuità assistenziale. In un mercato del lavoro sanitario sempre più competitivo, la capacità di attrarre e mantenere i professionisti diventa un fattore strategico tanto quanto gli investimenti infrastrutturali.

In questo scenario, il ruolo della dirigenza delle professioni sanitarie assume una funzione che non è né rivendicativa né sostitutiva, ma profondamente abilitante. È questa figura che può facilitare l’integrazione multiprofessionale, armonizzare i processi, sostenere l’adozione di modelli assistenziali innovativi e garantire coerenza tra bisogni assistenziali e allocazione delle risorse. Per farlo, è necessario che abbia un ruolo negoziale più forte all’interno della dirigenza strategica: non per ampliare spazi di potere, ma per portare nella governance aziendale una lettura tecnica dei processi assistenziali, basata su dati e indicatori.

Accanto al capitale umano, la seconda leva decisiva è la digitalizzazione. La transizione verso un modello territoriale non può funzionare senza strumenti digitali potenti, interoperabili, capaci di sostenere la grande mole di lavoro che si sposterà fuori dall’ospedale. Telemedicina, telemonitoraggio, cartelle integrate e sistemi informativi evoluti non sono accessori: sono la condizione per rendere il territorio uno snodo centrale, capace di alleggerire gli ospedali e rendere le organizzazioni più snelle e flessibili.

La terza criticità è culturale. Il nostro sistema resta ancora troppo ospedale-centrico, mentre la domanda reale si concentra su cronicità, fragilità, prevenzione e presa in carico continuativa. Senza un cambiamento culturale che riconosca il valore del territorio, ogni riforma rischia di rimanere incompiuta.

Alla fine, la domanda non è se il 5,95% sia sostenibile. La domanda è quale modello di sanità vogliamo garantire nei prossimi dieci anni. Perché un sistema universalistico può sopravvivere con il 5,95%, ma difficilmente può progredire. E se vogliamo che il SSN resti un pilastro del Paese, dobbiamo considerare la sanità non come un costo, ma come un investimento ad alto rendimento: una popolazione sana lavora, innova, produce. Una popolazione non curata genera costi indiretti enormi, spesso invisibili nei bilanci ma molto concreti nella realtà.

Gruppo C. Actus Tslb