Gentile Direttore,
in Italia il benessere del personale sanitario è spesso un tema dichiarato, raramente pesato. Compare nei documenti aziendali, nei questionari sul clima interno, nei piani sul benessere organizzativo, nei corsi obbligatori, nelle dichiarazioni successive all’ennesima aggressione ai danni di un professionista sanitario.
Resta però una domanda centrale: quanto incide davvero tutto questo nella valutazione di chi governa un’azienda sanitaria?
Se un’organizzazione presenta reparti esausti, professionipaurasti aggrediti, personale che rinuncia a segnalare per paura, coordinamenti fragili, discriminazioni non affrontate, turni incompatibili con il recupero psico-fisico, può essere considerata pienamente performante?
In Inghilterra la risposta sembra orientarsi verso un cambio di paradigma.
Secondo quanto riportato dal Guardian, da luglio 2026 i trust sanitari inglesi saranno valutati anche sulla loro capacità di affrontare razzismo, violenza e molestie sessuali nei confronti del personale. Le nuove metriche toccheranno sei aree: contrasto al razzismo, prevenzione della violenza, sicurezza sessuale, lavoro flessibile, qualità del management di linea, salute e benessere del personale.
Questi elementi contribuiranno al rating complessivo delle organizzazioni sanitarie, accanto a indicatori più tradizionali come liste d’attesa e pronto soccorso.
Nella sostanza, il benessere del personale non viene più trattato come un tema laterale. Diventa un criterio di performance sanitaria.
Il documento NHS Oversight Framework Q4 2025/26 aiuta a comprendere il meccanismo. Le decisioni di segmentazione dei trust si basano anche su un punteggio medio delle metriche, da 1,00, miglior risultato possibile, a 4,00, peggior risultato possibile. Nel quarto trimestre 2025/26 il punteggio medio complessivo è migliorato da 2,39 a 2,30, anche grazie a risultati migliori su liste d’attesa elettive, performance a 18 settimane, diagnosi oncologiche e posizione finanziaria.
Fin qui nulla di sorprendente. Ogni sistema sanitario maturo misura tempi, accesso, produzione, finanza, obiettivi.
La parte più interessante, però, è un’altra.
Nel documento compaiono già gli staff survey metrics, cioè indicatori collegati alle indagini sul personale. Alcune organizzazioni migliorano o peggiorano anche per effetto di questi dati. North East Ambulance Service migliora grazie agli indicatori del personale; East Midlands Ambulance Service peggiora per lo stesso motivo; Bridgewater Community Healthcare peggiora per performance finanziaria e staff survey metrics.
Lo stesso accade in altri casi: Gateshead Health peggiora anche per risultati deteriorati nella survey del personale; University Hospitals of Derby and Burton registra una riduzione della produttività e peggiori risultati del personale; Lincolnshire Partnership peggiora per gli staff survey metrics.
Questo passaggio merita attenzione anche in Italia.
Il clima interno non è più rumore di fondo. Non è più soltanto materia da risorse umane. Non è più una lamentela da corridoio. Diventa un dato di governo.
Naturalmente misurare non significa punire alla cieca. Anche il documento NHS chiarisce che le variazioni devono essere interpretate, distinguendo i cambiamenti significativi dalle oscillazioni ordinarie, considerando il numero di indicatori disponibili e la qualità della rendicontazione.
Ed è proprio qui che l’esperienza inglese può offrire una lezione utile al Servizio sanitario nazionale.
In Italia tendiamo ancora a separare ciò che, in realtà, è profondamente collegato. Da una parte collochiamo la performance sanitaria: tempi d’attesa, produzione, bilanci, LEA, obiettivi regionali, mobilità passiva, tetti di spesa. Dall’altra collochiamo il benessere organizzativo, le aggressioni, il burnout, la discriminazione, la qualità del coordinamento, la possibilità di recuperare, segnalare, essere ascoltati.
La prima parte pesa. La seconda spesso resta nei documenti.
Ma un ospedale può rispettare un obiettivo produttivo e, nello stesso tempo, consumare le persone che lo fanno funzionare. Può ridurre una lista d’attesa aumentando pressione interna, straordinari, conflitti, turni scoperti, demotivazione e fuga dal servizio pubblico. Può migliorare un indicatore oggi e perdere competenze domani.
Per questo anche il Servizio Sanitario Italiano dovrebbe iniziare a costruire un modello nazionale di valutazione del benessere e della sicurezza del personale sanitario.
Non copiando meccanicamente il modello inglese. I sistemi sono diversi, le strutture istituzionali sono diverse, il rapporto tra Stato, Regioni e aziende sanitarie è diverso.
Ma il principio può essere assunto integralmente: la qualità dell’assistenza dipende anche dalla qualità dell’organizzazione del lavoro.
Servirebbe una survey nazionale annuale del personale del Servizio sanitario nazionale, uniforme, anonima e comparabile tra aziende, regioni, presidi e professioni.
Servirebbero indicatori pubblici su aggressioni, molestie, discriminazioni, burnout, carichi di lavoro, riposi, sicurezza percepita, qualità del coordinamento, supporto psicologico, possibilità di segnalare senza ritorsioni.
E soprattutto servirebbe che questi dati entrassero nella valutazione dei direttori generali e delle aziende sanitarie. Non come allegato etico, ma come parte della performance.
Una direzione generale non dovrebbe essere considerata pienamente performante se non protegge il proprio personale.
Non per ragioni retoriche. Per ragioni sanitarie.
Un professionista aggredito non è solo una vittima individuale. È il segnale di un presidio fragile.
Un professionista discriminato non è solo un caso personale. È il segnale di una cultura organizzativa tossica.
Un professionista che segnala e non viene ascoltato non è solo un dipendente deluso. È un sensore clinico e organizzativo che il sistema ha deciso di spegnere.
La sicurezza del paziente non comincia solo dalla procedura corretta, dal consenso informato, dal farmaco giusto, dalla checklist o dall’identificazione.
Comincia anche da chi lavora, da come viene trattato, da quanto viene ascoltato, da quanto può segnalare senza alcun timore, da quanto il sistema considera la sua dignità una condizione strutturale della cura.
Il benessere del personale non è welfare aziendale. Non è gentilezza organizzativa. Non è comunicazione interna. Non è un argomento da giornata celebrativa.
È governance sanitaria.
Se un’azienda sanitaria non protegge chi cura, prima o poi non riuscirà più a proteggere nemmeno chi deve essere curato.
Mattia La Rovere Petrongolo
Politiche sanitarie, analisi dei sistemi sanitari e organizzazione del lavoro nella sanità pubblica, con background professionale nell’imaging diagnostico.
