Gentile Direttore,
la qualità del Servizio Sanitario Nazionale (SSN) non dipende soltanto dall’entità delle risorse disponibili. Dipende anche dalla capacità delle aziende sanitarie di trasformare tali risorse in organizzazione, servizi efficaci, innovazione e risultati concreti. In questo contesto assume un’importanza centrale il ruolo dei direttori generali (DG), chiamati a governare organizzazioni complesse, amministrare ingenti risorse economiche, coordinare migliaia di professionisti e perseguire gli obiettivi di salute definiti dalle Regioni.
Si tratta di un elemento richiamato anche dalla Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere (FIASO), che nel 2025 ha sottolineato come le circa 220 aziende sanitarie pubbliche costituiscano il cuore operativo del sistema e come la loro efficacia dipenda non solo dalle risorse disponibili, ma anche dalla qualità della gestione esercitata dai DG. Da qui l’attenzione crescente verso merito, competenze, leadership, formazione e capacità di conseguire risultati dei DG.
Accanto a questo tema, occorre tuttavia ricordare che la nomina dei DG non dipende esclusivamente dalle loro qualità professionali. Un ruolo decisivo spetta infatti ai presidenti di Regione, ai quali compete la scelta dei vertici delle aziende sanitarie.
Il rapporto tra competenze manageriali e decisione politica è però più articolato di quanto suggerisca la tradizionale contrapposizione tra “tecnica” e “politica”. La sanità è un servizio pubblico regionale e le amministrazioni regionali rispondono ai cittadini delle priorità perseguite, dell’allocazione delle risorse e dei risultati ottenuti. È dunque naturale che l’organo politico definisca gli indirizzi strategici e individui il manager chiamato a realizzarli. Il vero tema riguarda i criteri sui quali tale scelta viene fondata.
Le riforme hanno creato le condizioni per una scelta politica più qualificata
A partire dalle riforme degli anni Novanta si è progressivamente consolidato un modello nel quale discrezionalità politica e merito non dovrebbero essere elementi alternativi, bensì componenti complementari.
Con la sentenza n. 34 del 2010, la Corte costituzionale ha chiarito che i DG non ricoprono incarichi meramente fiduciari destinati a cessare automaticamente al mutare della maggioranza politica. Essi sono figure tecnico-professionali chiamate ad attuare gli indirizzi degli organi di governo con competenza, autonomia e imparzialità. La politica definisce le finalità da perseguire; il manager deve tradurle in azione amministrativa e organizzativa. Per questa ragione, nomina, conferma e revoca devono fondarsi su requisiti professionali, capacità dimostrate e risultati oggettivamente valutabili.
Lo stesso principio emerge dal parere n. 1113/2016 del Consiglio di Stato, reso nell’ambito della riforma Madia della dirigenza sanitaria. Il parere riconosce la natura fiduciaria della nomina, ma ne delimita chiaramente i confini: la fiducia deve riguardare la coerenza tra il profilo del manager e gli indirizzi strategici dell’amministrazione, non tradursi in mera vicinanza politica o fedeltà personale. La valutazione dei DG deve pertanto considerare i risultati conseguiti, le condizioni iniziali dell’azienda, le risorse disponibili e gli obiettivi assegnati. In altre parole, il rapporto fiduciario non può trasformarsi in uno “spoils system”, ossia un sistema di sostituzione dei vertici fondato prevalentemente sulla vicinanza politica tipico della tradizione statunitense, privo di limiti e garanzie.
La legge 124/2015 e il decreto legislativo 171/2016 hanno cercato di tradurre questo equilibrio in una procedura concreta. Una selezione nazionale verifica preliminarmente il possesso di esperienza e competenze adeguate; successivamente una commissione regionale individua una rosa di candidati tra i quali il presidente della Regione sceglie il profilo ritenuto più coerente con le esigenze dell’incarico. In questo schema, la scelta politica non rappresenta un’anomalia da eliminare, ma uno strumento per individuare il migliore incontro possibile tra competenze disponibili, bisogni organizzativi e priorità di governo.
Il problema emerge quando la verifica meritocratica iniziale si riduce a una semplice soglia di accesso e la fase discrezionale diventa il criterio prevalente nella decisione finale. È proprio su questo equilibrio che una recente ricerca offre elementi di riflessione particolarmente interessanti.
Cosa ci dicono i dati sui direttori generali
Lo studio Old Habits Die Hard: Formal Politicization and the Turnover of Public Hospital CEOs, pubblicato sulla rivista Administration & Society da Gianluca Maistri, Chiara Leardini, Gianluca Veronesi ed Enrico Zaninotto, membri dell’Healthcare Management Research Group dell’Università di Verona, analizza il turnover dei DG di 79 ospedali pubblici italiani nel periodo 2017-2021.
La ricerca prende in considerazione tre fattori: i risultati dell’organizzazione, il capitale umano del manager e la stabilità politica regionale, utilizzata come indicatore della continuità del contesto politico rispetto al momento della nomina. Il risultato più rilevante evidenzia che, quando la maggioranza regionale conserva il medesimo orientamento politico, il rischio di turnover del DG si riduce di circa il 63 per cento.
Gli indicatori considerati, tra cui risultato economico, efficienza gestionale, utilizzo dei posti letto e attività chirurgica rapportata al personale, non mostrano invece una relazione statisticamente significativa tra risultati meno favorevoli e maggiore probabilità di uscita dall’incarico. Inoltre, quando risultati aziendali e stabilità politica vengono analizzati congiuntamente, l’effetto della continuità politica rimane particolarmente marcato anche nelle realtà meno performanti.
Questa evidenza può essere interpretata in due modi. Da una parte, suggerisce che la continuità politica eserciti un’influenza maggiore rispetto ai risultati aziendali nella permanenza dei direttori generali. Dall’altra, ricorda che la stabilità, sia politica sia manageriale, non costituisce necessariamente un elemento negativo. La stessa Corte costituzionale, nella sentenza n. 34/2010, ha infatti ricondotto la continuità dell’azione amministrativa al principio del buon andamento, criticando i meccanismi che determinano cambiamenti automatici e ravvicinati dei vertici amministrativi in coincidenza con gli avvicendamenti politici.
Una relazione stabile tra Regione e direzione aziendale può favorire la realizzazione di programmi di medio e lungo periodo. Diventa problematica quando non è accompagnata da una verifica altrettanto rigorosa delle competenze e dei risultati conseguiti.
Lo studio, inoltre, non misura direttamente l’appartenenza politica dei singoli DG e non distingue sistematicamente tra uscite volontarie e non volontarie. La stabilità politica rappresenta dunque un indicatore indiretto del contesto istituzionale. Sarebbe quindi improprio interpretare i risultati come una dimostrazione che ogni permanenza derivi da vicinanza politica. Il dato più solido è un altro: nel periodo analizzato, i risultati aziendali non sembrano essere stati il principale criterio osservabile associato alla permanenza nell’incarico.
Il capitale umano rappresenta una risorsa ancora sottoutilizzata
Proprio per questo il tema delle competenze torna al centro del dibattito. La ricerca mostra che il capitale umano conta, ma che le diverse forme di esperienza non producono gli stessi effetti. È una distinzione importante, perché può rendere più qualificato il processo di scelta.
L’esperienza maturata nell’SSN è associata a una riduzione del rischio di turnover di circa il 5% per ogni anno aggiuntivo di servizio. Anche l’esperienza nel settore privato appare correlata a una minore probabilità di uscita, nell’ordine dell’11%, pur con una significatività statistica più contenuta. L’anzianità maturata nella stessa azienda non mostra invece effetti significativi, mentre una lunga esperienza in precedenti ruoli dirigenziali di vertice risulta associata a una maggiore probabilità di mobilità, probabilmente perché i manager più esperti risultano anche più richiesti e maggiormente attrattivi sul mercato.
L’indicazione che emerge dallo studio è chiara: non è sufficiente accertare se un candidato possieda esperienza. Occorre comprendere quale esperienza abbia maturato, quanto essa sia trasferibile, quale conoscenza del SSN possieda, quali risultati abbia conseguito e quanto il suo profilo risulti coerente con la specifica sfida organizzativa. In questa prospettiva, il capitale umano può diventare il principale strumento attraverso il quale la discrezionalità politica si traduca in una scelta realmente qualificata.
L’elenco nazionale degli idonei dovrebbe pertanto rappresentare una garanzia di elevata qualità professionale e non una semplice certificazione minima di accesso. Su questo tema il dibattito è già aperto. Nel giugno 2025 il presidente di Fiaso, Giovanni Migliore, ha proposto un rafforzamento dei criteri di accesso all’Albo nazionale degli idonei, accompagnato da una maggiore libertà di scelta per i presidenti di Regione una volta garantita la qualità della selezione iniziale. Al di là delle soluzioni tecniche adottate, il punto di fondo appare condivisibile: quanto più robuste sono le garanzie sulle competenze, tanto più la scelta finale può concentrarsi sull’effettiva corrispondenza tra profilo professionale, caratteristiche dell’azienda e programma regionale.
La politica può scegliere, ma deve spiegare le proprie scelte
La seconda grande opportunità offerta dalla riforma riguarda la trasparenza e la responsabilità delle decisioni pubbliche.
Il decreto legislativo 171/2016 prevede che i provvedimenti di nomina, conferma e revoca siano motivati e pubblicati e che gli obiettivi relativi alla salute, al funzionamento dei servizi e alla trasparenza vengano definiti sin dall’atto di conferimento dell’incarico. Lo stesso Consiglio di Stato ha sottolineato che la valutazione deve tenere conto delle condizioni di partenza dell’azienda, delle risorse disponibili e degli obiettivi assegnati.
Una Regione dovrebbe quindi essere in grado di spiegare non soltanto chi ha scelto, ma anche perché quel determinato manager sia considerato il più adeguato per una specifica fase organizzativa: risanare un’azienda in difficoltà, rafforzare la sanità territoriale, integrare ospedale e territorio, guidare una trasformazione digitale, attrarre professionisti o migliorare gli esiti assistenziali. Trascorso un periodo definito, dovrebbe poi poter dimostrare in modo trasparente il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati.
Da questa prospettiva, la debole relazione osservata tra risultati aziendali e turnover del DG non implica necessariamente la necessità di ridurre il ruolo della politica. Suggerisce piuttosto l’esigenza di renderne l’azione più informata, più trasparente e più responsabile, facendo sì che il rapporto fiduciario sia costruito attorno alla capacità di realizzare un mandato chiaramente definito e verificato periodicamente attraverso risultati misurabili.
Dalla selezione alla costruzione della classe dirigente
Affinché questo modello possa funzionare pienamente, è necessario disporre di una platea ampia e qualificata di manager tra cui scegliere. L’attenzione alle competenze deve quindi iniziare molto prima della nomina.
La formazione manageriale obbligatoria rappresenta una condizione necessaria, ma non sufficiente. Servono percorsi strutturati di sviluppo della leadership, esperienze professionali in contesti differenti, mobilità tra aziende e regioni, sistemi di valutazione credibili e opportunità di crescita in grado di alimentare nel tempo una classe dirigente più ampia, competente e diversificata.
La mobilità può costituire una leva particolarmente importante: favorisce la diffusione delle buone pratiche, amplia il patrimonio di competenze disponibili e riduce il rischio che i sistemi regionali si chiudano in circuiti professionali eccessivamente ristretti. Allo stesso tempo, un sistema orientato alla qualità deve essere capace di trattenere i manager migliori e di rendere gli incarichi sufficientemente attrattivi.
Il ruolo della politica nella scelta dei manager
La principale lezione che emerge dall’analisi congiunta della normativa, della giurisprudenza e delle evidenze empiriche è più articolata del semplice slogan “meno politica, più tecnica”.
La politica svolge un ruolo inevitabile e legittimo: definisce gli obiettivi di salute, decide come allocare le risorse e risponde ai cittadini delle scelte effettuate. Il manager, a sua volta, deve possedere competenze e autonomia professionale sufficienti per tradurre tali indirizzi in organizzazione e servizi. Il legislatore ha già costruito uno spazio nel quale queste due dimensioni possono incontrarsi: una selezione meritocratica a monte e una decisione politica motivata a valle.
L’evidenza empirica suggerisce che questo potenziale non sia ancora pienamente valorizzato. La continuità politica continua a incidere sensibilmente sulla permanenza dei DG, mentre i risultati aziendali sembrano esercitare un’influenza inferiore a quella che ci si attenderebbe in un sistema pienamente orientato alla valutazione dei risultati. La risposta, tuttavia, non consiste necessariamente nel ridurre il ruolo della politica. Può invece consistere nel qualificare maggiormente sia la fase che precede la nomina sia quella successiva: criteri più rigorosi nella valutazione delle competenze, maggiore capacità di distinguere i profili professionali, obiettivi calibrati sulle caratteristiche delle singole aziende, valutazioni contestualizzate e motivazioni pubbliche per nomine, conferme e revoche.
Se queste condizioni verranno rafforzate, la politica potrà essere non l’alternativa al merito, ma il soggetto che utilizza il merito per individuare il manager più adatto a realizzare un determinato programma sanitario. È forse questo il potenziale ancora incompiuto della riforma: non eliminare la fiducia, ma trasformarla da relazione personale a fiducia istituzionale, fondata su competenze, obiettivi e risultati.
Gianluca Maistri
Chiara Leardini
Gianluca Veronesi
Enrico Zaninotto
