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La catena logistica sanitaria, questa sconosciuta

di Mauro Quattrone

La gestione della catena di distribuzioneiguarda il funzionamento ottimale di diverse attività logistiche delle aziende, comprese quelle ospedaliere. Forse nell’immediatezza del provvedimento legislativo sull'efficientemanto del Ssn nessuno ha valutato l’importante ruolo che i magazzini ospedalieri svolgono nel funzionamento della logistica sanitaria, si è cercato prima di efficentare a “ monte” la catena non conoscendo bene la realtà esistente a “valle”.

07 AGO - La gestione della catena di distribuzione ( SCM-supply chain management) riguarda il funzionamento ottimale di diverse attività logistiche delle aziende, comprese quelle ospedaliere, con l'obiettivo di controllare le prestazioni e migliorarne l'efficienza. Tra queste attività sono incluse la catalogazione sistematica dei beni e servizi prodotti od acquisiti e il coordinamento strategico dei vari membri della catena di distribuzione (magazzini, trasporti e consegna beni).
 
In termini elementari possiamo dire che la SCM nella sanità opera dal momento in cui sorge un bisogno di qualsiasi natura (inerente all’attività produttiva) sino alla consegna materiale del bene con soddisfacimento del cliente per il servizio effettuato. Ho letto in questi giorni il contenuto, anche se parziale, del Decreto sull’efficentamento del SSN, che prevede tagli alla sanità in misura di 2,3 miliardi di euro per quest’anno e altrettanti nei prossimi due anni.
La gran parte dei risparmi verrà tuttavia dalla rinegoziazione dei contratti di acquisto di beni e servizi (con la centrale unica di acquisti). Sicuramente il provvedimento legislativo, in questo senso, rappresenta un elemento di novità, di positività e di efficentamento del sistema logistico sanitario. Il Buyer (Ministero del Tesoro o Ufficio delegato) può contrattare da una posizione più favorevole, perché opera in nome proprio ma per conto di innumerevoli operatori del settore, riuscendo sicuramente a spuntare vantaggi sia economici che finanziari con l’obiettivo primario di uniformare i prezzi d’acquisto su tutto il territorio nazionale.
 

Come affermato in precedenza la SCM opera con l’obiettivo di controllare le prestazioni e migliorare l’efficienza aziendale, per raggiungere tali obiettivi necessita di una catalogazione sistematica dei beni e servizi necessari per tutta l’operatività produttiva. Però il recente provvedimento legislativo riguarda esclusivamente il primo segmento della catena logistica cioè la riorganizzazione “a monte”.del sistema di acquisto. I beni acquisiti saranno sicuramente stoccati e movimentati nei magazzini ospedalieri, parliamo essenzialmente di presidi medici chirurgici, di farmaci e di materiale economale
Queste strutture organizzative hanno un’importanza rilevante nella determinazione dei bisogni, nella determinazione delle quantità, nella giustezza delle risorse immobilizzate e nei tempi necessari per la soddisfazione delle richieste del cliente. Naturalmente i rappresentanti politici regionali hanno avuto, in sanità, un maggiore “lustro” e una maggiore visibilità mediatica quando gli investimenti hanno riguardato un nuovo reparto o servizio o una nuova struttura ospedaliera o ambulatoriale, molto meno se gli investimenti hanno riguardato la riorganizzazione logistica dei magazzini ospedalieri.
 

Unica eccezione di management a cui attribuisco grande merito, capacità organizzativa e coraggio imprenditoriale per gli investimenti effettuati, sono i magazzini unici e de localizzati della Regione Veneto ( Caerano San Marco) e Regione Emilia-Romagna (Area vasta Romagnola). Per evidenziare le carenze strutturali ed organizzative dei magazzini ospedalieri, che rappresentano l’altro segmento importante della catena logistica, posso elencare i risultati di uno studio, da me effettuato, nella Regione Lazio. Lo studio ha riguardato tredici strutture ospedaliere comprese tra policlinici, strutture pubbliche del SSN , strutture convenzionate con il SSN; le aree geografiche interessate hanno riguardato il nord (RI), il centro (RM) ed il sud-pontino.
 
Lo studio iniziava con tre questi, non inerenti all’efficienza strutturali ma inerenti alle scelte organizzative del management aziendale: è risultato che la quasi totalità dei magazzini insiste all’interno della propria struttura, che circa la metà dei magazzini è gestita direttamente con operatori interni, mentre l’altra metà è terziarizzata o in outsourcing e che esistono nella quasi totalità delle strutture interessate magazzini plurimi, non singoli ( farmacia, economale, tecnico, investimenti, sub-magazzini di reparti.) Il problema della delocalizzazione è una scelta strategica - organizzativa molto importante, poiché le strutture murarie e la perimetratura dei magazzini attuali, non sono idonee alla funzionalità del moderno magazzino ospedaliero in termini di stoccaggio, lay out, movimentazione mezzi, aree di segregazione, zone di accettazione materiali, zone di preparazione palletts. La soluzione delocalizzata rende, inoltre, la possibile l’utilizzazione di questi vasti spazi interni per attività core-business molto più reddituali.
 
I quesiti successivi lo studio inerenti la funzionalità e l’efficienza della logistica dei magazzini ha riguardato sette quesiti. Nessuno dei magazzini interpellati aveva certificazione di qualità, la quasi totalità delle richieste del materiale da reparti o servizi avveniva in modo cartaceo solamente due strutture era abilitate all’invio richieste on-line, non esistevano indicatori di performance per le attività svolte ( n. fatture o bolle di trasporto contabilizzate, n. richieste o righe processate per ordine, n.pallettes preparati), non erano state mai previsti questionari costumer-satisfacion per i clienti, elemento positivo è stato che la totalità dei magazzini aveva una programmazione settimanale o mensile delle consegne. Ma gli elementi maggiormente negativi sulla funzionalità orgnizzativa, che ho riscontrato, hanno riguardato il sistema identificativo dei beni stoccati e i sistemi di ripristino scorte. La quasi totalità dei magazzini aveva sistemi identificativi alfabetici, non esistevano ne bar-code autoprodotti ne tantomeno tags, fatta eccezione per la non totalità di farmaci ed antibiotici. Questa situazione rende sicuramente una di sincronia sulle quantità stoccate, poiché non esiste una simultaneità, nel sistema informatico centrale o locale, dei beni caricati in entrata e dei beni scaricati in uscita, mancando elementi automatici di rilevazione beni, tutto il sistema è basato su flussi di contabilità cartacea.
 

L’elemento che aggrava ulteriormente questa situazione è anche la mancanza di inventari rotativi e/o cadenza fissa per riallineamento scorte, al massimo ho rilevato l’inventario annuale con grandi differenze economiche (negative) tra il fisico presente in magazzino ed il contabile presente nel sistema informatico. L’altro circostanza che accresce ulteriormente il gap organizzativo è il sistema di ripristino scorte. In nessuna delle strutture da me interpellate esisteva un sistema di riordino automatico scorte, nessuno degli addetti da me interpellato conosceva i sistemi ERP (Enterprise resource planning), MPR (Materil requirement planning) o lo studio del flusso di domanda interna mediante tecniche di Forecast ( trend-ciclo, stagionalità, valori fuori linea) .
Le tecniche maggiormente in uso erano quelle della semplice media statistica, i beni venivano acquisiti in blocco inizio anno in base ai consumi dell’anno passato ( non dovrebbero essere acquisiti, in base ai principi della moderna logistica, in “just in time” cioè al momento del bisogno?), qualcuno parlava di memoria storica degli addetti allo stoccaggio. Nel sistema organizzativo interno ai magazzini non esistevano figure professionali di planning o di resource planner.
 

Quando ho parlato di catena logistica di distribuzione ho anche specificato che la funzionalità di questo sistema dipende dal coordinamento strategico dei vari membri della catena distributiva. La funzionalità dei magazzini, così descritta, non porterà sicuramente all’efficentamento strategico della logistica sanitaria, poiché in questa situazione esisteranno sicuramente e permanentemente situazioni di sopra o sotto stima dei beni richiesti e necessari per l’attività produttiva, saranno necessarie deroghe alle procedure in atto e sicuramente i risparmi sperati non verranno realizzati o realizzati parzialmente.
Forse nell’immediatezza del provvedimento legislativo attuato nessuno ha valutato l’importante ruolo che i magazzini ospedalieri svolgono nel funzionamento della logistica sanitaria, si è cercato prima di efficentare a “ monte” la catena non conoscendo bene la realtà esistente a “valle”.

Forse si doveva percorrere il sistema a ritroso.

Mauro Quattrone 

07 agosto 2015
© Riproduzione riservata

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