Contro il Covid serve una sanità più “flessibile”

Gentile Direttore,
una cosa indispensabile ai tempi del Covid-19 è la flessibilità ed organizzativa necessaria per garantire in tempi brevi il passaggio ad un modello operativo diverso da quello “standard” in caso di riaccensione epidemica. La flessibilità organizzativa, intesa qui come possibilità/capacità di destinare rapidamente il personale ad altre funzioni/attività rispetto a quelle normalmente svolte, merita qualche riflessione ad hoc.
 
L’obiettivo di questa flessibilità è quello di garantire accanto alle attività “aggiuntive” richieste dalla emergenza epidemica anche le attività “ordinarie” che per comodità chiamiamo essenziali.
 
La  flessibilità organizzativa è prevista anche nelle norme e nei documenti di indirizzo ministeriali come nel caso dell’adattamento della rete ospedaliera con la creazione di posti letto aggiuntivi di terapia intensiva e semintensiva.
 
Ad esempio, nelle linee di indirizzo ministeriali in applicazione del Decreto Rilancio si sottolinea “la necessità del mantenimento di una quota di personale medico e infermieristico, altrimenti impegnato per altri tipi di assistenza, prontamente impiegabile per rafforzare la dotazione degli organici di terapia intensiva o semintensiva. A questo fine corsi a cadenza periodica e di aggiornamento sul campo in terapia intensiva permetteranno di mantenere nel tempo le competenze intensivologiche di base del personale dedito di norma ad altre attività”.
 
Perché la flessibilità organizzativa possa essere tempestiva ed efficace devono essere rispettati una serie di pre-requisiti che in molti casi attualmente è molto difficile rispettare:
 
1. deve essere disponibile una certa quota, magari minima,  di personale in più rispetto a quello normalmente impiegato;
 
2. deve essere fatto un grosso investimento in formazione continua del personale in modo da garantire e manutenere le competenze necessarie per lo svolgimento delle “nuove” attività;
 
3. devono esserci meccanismi di incentivazione e tutela assicurativa ad hoc degli operatori assegnati alle “nuove” funzioni da concordarsi anche in sede sindacale;
 
4. gli uffici risorse umane debbono essere in grado di procedere rapidamente all’assunzione di personale a termine da impiegarsi durante il periodo di emergenza;
 
5. deve essere prevista la possibilità di assegnare alcune attività in via straordinaria a personale adeguatamente preparato come quello in formazione che non possiede ancora “i requisiti di legge”;
 
6. deve essere creato un clima che favorisca la partecipazione volontaria del personale a questi progetti;
 
7. il piano di adeguamento dell’organizzazione al nuovo modello di operatività deve essere preparato e condiviso in anticipo con il personale interessato;
 
8. deve essere inserito negli accordi regionali con i privati contrattualizzati la possibilità di utilizzare in fase di emergenza epidemica il loro personale all’interno delle strutture pubbliche.
 
In assenza di un piano che soddisfi il maggior numero di questi requisiti l’adeguamento al nuovo modello operativo dei servizi interessati rischia di diventare tardivo e soprattutto inefficace. Ad esempio, la grande attenzione che in questi giorni (giustamente) si pone ai  ritardi nella attivazione da parte delle Regioni dei posti letto di terapia intensiva strutturali in più previsti da Decreto Rilancio va estesa anche al piano di adeguamento del personale reso necessario dalla attivazione di quei letti.
 
E allora si verificherebbe con ogni probabilità che quanto previsto dal Decreto  (mantenimento di personale adeguatamente formato prontamente impiegabile) non è stato fatto. O forse più appropriatamente non è stato possibile farlo dati i tempi ridotti (ma non così tanto e soprattutto non così imprevedibili) a disposizione tra prima e seconda ondata.
 
Le considerazioni fatte per le attività di area critica vanno estese alle altre attività ospedaliere e a tutto il sistema di risposta alle emergenze epidemiche dai Dipartimenti di Prevenzione ai Distretti. In un sistema come quello sanitario in cui il personale è a lungo stato vissuto più come un costo che come una risorsa, in cui tra le attività più spesso “tagliate” ci sono quelle relative alla formazione ed in cui nelle schede di budget compare sempre il rapporto costi diretti/valore della produzione ce n’è di strada da fare per garantire in tempi utili e con modalità efficaci la flessibilità organizzativa auspicata.
 
In coda, vale la pena di ricordare che quando la flessibilità organizzativa la si deve garantire con delle figure chiave come i medici di medicina generale che non hanno un rapporto di dipendenza, se possibile, i problemi aumentano ancora.
 
Claudio Maria Maffei
Coordinatore scientifico di Chronic-on