Gentile Direttore,
il 2026 sarà probabilmente ricordato come l’anno di transizione in tema di innovazione digitale in sanità. Grazie ai grandi investimenti del PNRR in sanità digitale, gli ospedali e i servizi territoriali italiani disporranno finalmente di fascicoli sanitari elettronici realmente utilizzabili, piattaforme di telemedicina diffuse, flussi informativi interoperabili tra strutture, i primi strumenti di intelligenza artificiale a supporto delle decisioni cliniche e organizzative. Eppure, dietro questi risultati, resta sullo sfondo una domanda che raramente trova spazio nelle sedi istituzionali: chi ha, concretamente, le competenze per governare tutto questo?
La domanda non è banale, e non lo è neanche la risposta. La trasformazione digitale della sanità non è oggi un progetto sperimentale affidato a qualche struttura pilota: è l’infrastruttura quotidiana con cui si governa la salute pubblica, dai percorsi di cura territoriali alla gestione delle liste d’attesa, dalla sicurezza dei dati clinici alla capacità di programmazione delle direzioni aziendali. Le competenze digitali, in questo scenario, hanno smesso da tempo di essere un valore aggiunto per pochi innovatori: sono diventate una condizione strutturale della capacità di governo.
Tuttavia, l’attuale assetto di selezione della classe dirigente apicale per i ruoli di responsabilità del Servizio Sanitario Nazionale — dai Direttori di Struttura Complessa ai Direttori Medici di Presidio Ospedaliero, dai Direttori Amministrativi e Sanitari fino ai Direttori Generali delle Aziende Sanitarie e Ospedaliere — resta ancorato a un impianto che ha decenni di storia: laurea, iscrizione all’albo dove previsto, anzianità di servizio, un attestato di formazione manageriale che dedica alla trasformazione digitale poche ore all’interno di un percorso generico. Nessuna di queste tappe prevede oggi una verifica sostanziale, periodica e documentata delle competenze digitali. Si tratta di un impianto pensato per un’altra epoca del sistema sanitario, che convive, senza apparente frizione, con un sistema che si è nel frattempo trasformato profondamente.
Oggi, purtroppo, conviviamo con Dirigenti di ruolo apicale che faticano tremendamente per entrare in una videoconferenza, che litigano con lo SPID e che necessitano di uno/a o più segretari/ie per protocollare una disposizione con firma digitale. Si badi bene che non stiamo parlando di elaborare report gestionali o pianificazioni operative complesse (competenze auspicabili per un middle/top manager), ma di mera “sopravvivenza digitale” nel quotidiano.
I criteri di selezione attuale rischiano di tradursi (in buona parte lo han già fatto) in un sistema che ha, a monte, un “tappo gestionale generazionale”. Accade così che una parte consistente della classe dirigente attuale si è formata prima della trasformazione digitale della sanità, e non è mai stata chiamata a dimostrare, in modo verificabile, di possedere gli strumenti concettuali e operativi per governarla pienamente. Allo stesso tempo, professionisti più giovani — spesso portatori nativi di una cultura digitale e organizzativa diversa — restano esclusi per anni dai ruoli apicali, perché i criteri di accesso continuano a premiare quasi esclusivamente l’anzianità di servizio. Le competenze necessarie a guidare l’innovazione restano così bloccate nei livelli intermedi dell’organizzazione, senza reali possibilità di incidere sulle scelte strategiche.
Il rischio non è soltanto una classe dirigente impreparata: è un sistema che investe nel digitale mentre seleziona chi lo dirige con i criteri di trent’anni fa.
Le conseguenze di questo squilibrio non riguardano un’astratta modernità organizzativa: riguardano la qualità complessiva del Servizio Sanitario Nazionale. Riguardano la reale capacità di mettere a frutto gli investimenti del PNRR, invece di disperderli per l’assenza di una committenza interna competente. Riguardano la sicurezza dei dati clinici dei cittadini, la continuità delle cure rese possibili dall’interoperabilità, l’equità di accesso ai servizi digitali tra territori diversi. E riguardano, non da ultimo, la capacità del sistema pubblico di trattenere i professionisti più preparati, che difficilmente scelgono di investire carriera ed energie in un’organizzazione che non riconosce, né verifica, il valore delle competenze che possiedono.
Per questo, più che una richiesta puntuale, vorremmo che questo testo fosse letto come un invito a riflettere, rivolto al Governo e al Ministero della Salute: è ancora adeguato, per un sistema sanitario ormai strutturalmente digitale, selezionare e confermare Primari, Direttori di Struttura Complessa, Direttori Medici di Presidio, Direttori Amministrativi, Sanitari e Generali sulla base di criteri che non prevedono alcuna verifica sostanziale e periodica delle competenze digitali? È immaginabile, nel 2026, continuare a considerare la formazione digitale della dirigenza sanitaria un modulo accessorio di un corso manageriale, invece che un requisito verificabile nel tempo, al pari di altre materie ormai considerate irrinunciabili come la trasparenza o l’anticorruzione?
Non è una critica alle donne e agli uomini che oggi guidano le nostre aziende sanitarie, spesso con impegno autentico in anni particolarmente complessi: è una domanda sulle regole che li selezionano e li formano. Il Servizio Sanitario Nazionale ha ricevuto in eredità, dagli investimenti del PNRR, un’infrastruttura digitale imponente. Sta al Governo e al Ministero della Salute decidere se la classe dirigente chiamata a governarla sarà scelta con gli stessi criteri di trent’anni fa, o se il 2026 sarà, finalmente, l’anno in cui questa domanda troverà una risposta.
Dott. Gianluigi Morello
Direttore U.O.C. Anestesia e Rianimazione
Presidente AAROI EMAC Sicilia
