Le équipe nelle Case della Comunità: tra modello teorico e realtà dei sistemi complessi

Gentile Direttore,
la recente pubblicazione de “Le équipe multiprofessionali e multidisciplinari nelle Case della Comunità: linee di indirizzo tecniche” di Agenas (QS il 28 luglio 2026) offre uno spunto prezioso per riflettere sul futuro delle cure primarie in Italia.

Il documento è accurato, ricco di riferimenti internazionali e graficamente impeccabile. Tuttavia, come spesso accade nei modelli progettati a tavolino, la distanza tra la rappresentazione teorica e la realtà operativa dei territori, ancora da realizzare operativamente, rimane significativa.

L’assunto di fondo è accettabile con riserva: il lavoro multiprofessionale “produce” esiti migliori rispetto all’azione isolata del singolo professionista. Il termine “produzione”, che compare più volte nel testo dell’Agenas, tende a ridurre l’attività del medico a un processo lineare input output, tipico del linguaggio aziendalista. Nei sistemi complessi, invece, gli esiti sono fenomeni emergenti derivati da interazioni, adattamenti, contesti, spesso imprevedibili. Non si “producono” ma si generano. Si può ritenere che un mmg venga “eletto” leader dal processo fiduciario e che diventi un esperto nei sistemi complessi. Il medico di base, per forza di cose, diventa qualcuno che sa leggere le interazioni, sa gestire la grande incertezza ontologica, facilita processi collaborativi e fa emergere soluzioni dei problemi piuttosto che imporre regole e controlli.

Ciò che appare meno esplorato, nell’elaborato, è il processo attraverso cui un’équipe nasce, si consolida e diventa realmente capace di operare come sistema. Nei SerDP, dove la pratica dell’équipe è radicata da decenni, la costruzione delle relazioni professionali – fiducia reciproca, responsabilità condivise, appartenenza a una comunità di competenze – rappresenta la vera infrastruttura del lavoro quotidiano. È una cultura che può forse essere trasferita alla medicina territoriale, ma non può essere istituita per decreto.

Le Linee di indirizzo adottano il linguaggio della complessità, ma continuano a muoversi entro categorie organizzative lineari. Flow chart, ruoli, procedure, équipe di base e allargate, leadership verticali e orizzontali (termini datati e anacronistici) vengono descritti con dovizia di particolari, ma la vita reale delle cure primarie raramente procede per sequenze ordinate. Il documento non parla mai della teoria dei sistemi complessi. Non usa mai l’espressione “sistemi complessi”. L’unico testo in bibliografia (per altro molto corposa) che tratta la complessità in senso epistemologico è The Flow System (Turner et al., 2022). Così sembra “esotico” e di tendenza guardare oltre oceano e nell’altro emisfero per trovare modelli di équipe multiprofessionali: l’Italia possiede numerose esperienze spontanee, consolidate e culturalmente radicate che operano da decenni come veri sistemi adattativi complessi (SerDP, cure palliative territoriali, Case della Salute, esperienze di assistenza domiciliare integrata, comunità professionali nelle piccole realtà interne…). Il punto non è importare modelli per altro validi per quei territori (dove il team è realmente integrato, governa la complessità del territorio ed è la comunità che partecipa alla presa in carico) ma riconoscere e valorizzare ciò che già esiste.

Un anziano fragile, una famiglia multiproblematica, un paziente psichiatrico o una persona con pluripatologie, la relazione tra colleghi o con l’AUSL non seguono percorsi predefiniti. Ogni intervento modifica il contesto, questo ridefinisce le esigenze, le necessità poi trasformano continuamente il progetto assistenziale. E si riparte ancora da capo.

Il limite del documento non risiede negli strumenti organizzativi in sé, ma nell’idea che essi possano appartenere ai sistemi complessi. Le équipe (meglio se definite team) non sono semplici aggregazioni multiprofessionali: sono sistemi adattativi, capaci di apprendere, cambiare configurazione, generare proprietà emergenti e, talvolta, fallire. La loro qualità non dipende dalla perfezione del modello, bensì dallo spessore delle relazioni che lo sostengono. È questo patrimonio invisibile – fiducia, responsabilità, linguaggi condivisi – che permette a un’équipe/team di durare nel tempo e di affrontare la variabilità dei contesti.

In Italia, la riforma del Titolo V rappresenta un “collo di bottiglia” strutturale inevitabile. Una dichiarazione di intenti non dispone degli strumenti per garantirne l’attuazione uniforme. La qualità delle équipe/team e delle Case della Comunità (hub o spoke?) continuerà a dipendere dalle capacità programmatorie e culturali dei singoli sistemi regionali. È un limite strutturale che nessun documento tecnico può colmare.

Il rischio, dunque, è quello di progettare un sistema complesso costruendolo però come se fosse la somma delle sue parti: definendo in modo lineare ruoli, procedure, leadership, senza interrogarsi sulle condizioni che permettono alle relazioni professionali di emergere e consolidarsi. Un modello organizzativo considerato buono non coincide necessariamente con un buon modello epistemologico.

Forse il futuro delle Case della Comunità non dipenderà soltanto dalla qualità degli edifici, dalle équipe/team ben normate, dalla precisione delle procedure e dalla vaghezza delle AFT (ma non si poteva iniziare da qui per dare origine ai team approfittando della leadership collaudata dei referenti di AFT?). Dipenderà soprattutto dalla capacità di riconoscere che il benessere dei professionisti e delle loro comunità di riferimento nasce dall’intreccio dinamico tra dimensione biologica, psicologica, sociale, relazionale letti all’interno della teoria dei sistemi complessi. In questa prospettiva, la vera infrastruttura delle cure primarie è costituita dalla rete di relazioni che genera una comunità di assistiti e professionisti capaci di apprendere, adattarsi e generare fiducia.

Bruno Agnetti
Centro Studi Programmazione Sanitaria (CSPS) di Comunità Solidale Parma ODV