Riflessioni sul nuovo modello organizzativo per i ricoveri urgenti della Regione Liguria

Gentile Direttore,
nel dibattito acceso in Liguria dalla DGR n.123/2026, da più parti, anche contrapposte, viene chiamato in causa il rischio clinico o, il suo riflesso, la sicurezza dei pazienti. Premesso che il rischio clinico è intrinseco ad ogni attività sanitaria e la sicurezza dei pazienti, con la legge 24/2017, è parte costitutiva del diritto alla salute di ogni cittadino, troppo spesso tali principi diventano il vessillo dietro il quale far prevalere la propria tesi.

Letto con la lente “terza” del risk management e di chi da anni è impegnato nel garantire la sicurezza delle cure, il modello deliberato, pur presentando alcuni limiti tra i quali la mancata inclusione di strumenti e indicatori sul versante territoriale, il rischio di wasting time dei gruppi tecnici senza uno schema standardizzato di confronto e le carenze attuali di personale medico, ha indubbiamente il merito di riconoscere che

• il boarding e gli appoggi sono due facce dello stesso fenomeno, il sovraffollamento ospedaliero, e sono strettamente interconnessi a livello di fattori contribuenti ed esiti
• gli appoggi, la faccia più negletta del fenomeno, meritano attenzione quanto il più famoso boarding del PS perché se non è sicuro ed etico rimanere oltre le 8 ore (?) in PS non è altrettanto etico e sicuro rimanere fuori dal reparto di competenza nosologica
• ridurre il boarding senza intervenire sugli appoggi equivale solo a “spostare” il problema in altra sede, equivale solo ad allontanarlo dai riflettori del PS perché il rischio di outcomes clinici sfavorevoli e/o eventi avversi periste
• la gestione del fenomeno richiede un intervento sistemico che non può esulare da un riequilibrio nella distribuzione dei ricoveri, un riequilibrio tra attività programmata e d’urgenza, tra fabbisogno di posti letto e capacità assorbimento.

Nel senso del riequilibrio – parola che ricorre più volte nel testo – va anche interpretato quindi il governo dei percorsi di ricovero e delle consulenze che ha suscitato l’ira degli urgentisti.

La co-gestione della fase di ricovero tra Pronto Soccorso e Medicina Interna è uno degli interventi per il contenimento degli appoggi scaturito alcuni anni fa anche da una nostra analisi del rischio che identificava

• come fattori abilitanti un clima di collaborazione e la disponibilità degli ambulatori internistici;
• come fattori ostacolanti la ridotta disponibilità degli stessi ambulatori e la sensazione di limitazione dei medici di Pronto Soccorso che potrebbero vedersi preclusa la strada del ricovero “per esclusione” in medicina interna, tracciata da altri consulenti.

La capacità decisionale rappresenta una soft skill essenziale nel risk management; tuttavia, in un sistema complesso, l’autonomia decisionale non può essere esercitata in modo unilaterale. Quando ciò avviene, si riducono le opportunità di confronto e integrazione tra competenze diverse, si trascurano prospettive cliniche complementari, possibili soluzioni organizzative o percorsi alternativi, con il risultato di aumentare anche così inefficienze e rischi.

Allora come uscire da questa contrapposizione che si è creata?
Rifugiarsi negli stereotipi delle discipline e/o richiamare una legge di quasi 60 anni fa, ancorché in vigore, rischia di non offrire risposte adeguate a scenari sanitari profondamente cambiati negli ultimi decenni.

Sicuramente una visione sistemica che includa anche il territorio e l’ingresso nei reparti dell’annunciato supporto amministrativo rappresentano apporti strategici importanti, ma soprattutto è necessario trasformare la contrapposizione in cooperazione.

L’attuale gestione dei flussi mostra evidenti limiti, non solo in termini di sicurezza dei pazienti, ma anche di tutela degli operatori. La responsabilità del medico di Pronto Soccorso, infatti, non si esaurisce con il ricovero, tanto più quando esso avviene in setting inappropriati o sub-ottimali, come nel caso degli appoggi. Per questo il confronto con il collega internista o con gli altri professionisti coinvolti non dovrebbe essere vissuto come un ostacolo, bensì come un valore aggiunto: per individuare la collocazione più appropriata del paziente, per rimodulare priorità assistenziali od orientare verso percorsi ambulatoriali adeguati.

A questo punto, occorre mettere alla prova il modello organizzativo sul campo, misurarne gli effetti e migliorarlo progressivamente. Sperimentare concretamente il modello attraverso cicli continui di monitoraggio e miglioramento, è infatti la risposta che ci si attende da un’organizzazione realmente orientata alla sicurezza delle cure.

Un’organizzazione “anti-fragile”, per usare l’espressione di Nassim Nicholas Taleb: capace di utilizzare le crisi come occasione di apprendimento, innovazione e crescita, un modello evolutivo superiore a quello semplicemente robusto, che resiste agli urti, o resiliente, che si adatta e poi torna al punto di partenza.

Francesco Venneri
Presidente Italian Network for Safety in Healthcare (INSH)

Micaela La Regina
Vice Presidente Italian Network for Safety in Healthcare (INSH)